Beschluss (EU) 2015/1225 der Kommission vom 19. Dezember 2012 über die von der SEA SpA zugunsten der SEA Handling SpA vorgenommenen Kapitalerhöhungen (SA.21420 (C 14/10) (ex NN 25/10) (ex CP 175/06)) (Bekanntgegeben unter Aktenzeichen C(2012) 9448) (Nur der italienische Text ist verbindlich)Text von Bedeutung für den EWR

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ereits erwähnt, die Möglichkeit, nur einen Teil anstatt aller Tätigkeiten auszulagern. (255) Viertens hat SEA keinen konkreten Nachweis dafür erbracht, dass ein Drittanbieter nicht in der Lage wäre, die Qualitätsanforderungen, die als wesentlich für das reibungslose Funktionieren des Geschäftsmodells von SEA angesehen werden, zu erfüllen. Die Kommission teilt nicht die Ansicht, dass das in der Richtlinie 96/67/EG und in den einzelstaatlichen Rechtsvorschriften enthaltene Qualitätserfordernis im vorliegenden Zusammenhang von Belang sei. (256) Zur wirtschaftlichen Begründung, die SEA anführt, um nachzuweisen, dass eine Auslagerung bestimmter Bodenabfertigungsdienste zweckwidrig gewesen wäre, da die letztendliche Verantwortung für die Gewährleistung des Bereitschaftsdienstes in Notsituationen und im Falle unvorhergesehener Ereignisse beim Flughafenbetreiber läge, hegt die Kommission in mehrerlei Hinsicht Bedenken. (257) Erstens hat SEA zur Stützung ihres Vorbringens zweifelhafte Berechnungen vorgelegt. So ist die Zahl der in Vollzeitäquivalenten (VZÄ) angegebenen Beschäftigten von SEA Handling, die Managementaufgaben in Notfällen und bei unvorhergesehenen Ereignissen wahrzunehmen haben, sehr hoch angesetzt. Für 2003 setzt SEA diese Zahl mit nicht weniger als 336 VZÄ und Gesamtkosten von 9,9 Mio. EUR an, was etwa 8 % der Gesamtzahl von VZÄ von SEA Handling entspricht. Es liegt auf der Hand, dass die tatsächlichen Kosten für die SEA Handling wesentlich niedriger sind, da dieses Personal auch oder sogar hauptsächlich für andere Aufgaben eingesetzt wird. Zur Berechnung der Gesamtkosten, die SEA als Flughafenbetreiber 2003 im Hinblick auf die Übernahme dieser Tätigkeiten entstanden, schlägt SEA dennoch vor, die zuvor errechnete Anzahl der dem Bereitschaftsdienst und dem Management unvorhergesehener Ereignisse zugeteilten VZÄ mit dem Faktor 1,7 zu multiplizieren, wobei sie zu dem Ergebnis kommt, dass SEA 569 Vollzeitbeschäftigte für einen Gesamtkostenbetrag von 20,6 Mio. EUR hätte beschäftigen müssen. SEA schlussfolgert daraus, dass die Differenz zwischen diesen beiden Beträgen (20,6 Mio. EUR — 9,9 Mio. EUR) den realen Gewinn darstelle, der dadurch erwirtschaftet worden sei, dass SEA diese Tätigkeiten nicht übertragen hat. Die Kommission betrachtet den Faktor 1,7 als willkürlich festgelegt, da er nicht begründet wurde, während doch SEA den Nachweis hätte erbringen müssen, dass sie diese mutmaßlichen Kosten korrekt berechnet hat. Zweitens hält die Kommission die Anzahl von VZÄ, die für die Berechnung der SEA entstandenen Gesamtkosten zugrunde gelegt wurde, für absolut unrealistisch. (258) Nach Ansicht der Kommission sollten die der SEA Handling entstandenen Kosten stattdessen so berechnet werden, dass Folgendes zugrunde gelegt wird: die tatsächlichen, der SEA normalerweise von SEA Handling in Rechnung gestellten Kosten und eine realistischere Schätzung der Anzahl der VZÄ von SEA Handling, die diesen Aufgaben auf der Grundlage der im Durchschnitt während eines Jahres tatsächlich angefallenen Notfälle, unvorhergesehenen Ereignisse und Bereitschaftsdienste zugeteilt sind. (259) Zweitens wurden die enormen Kosten, die SEA aufgrund der Deckung der Verluste entstanden, die durch die Auslagerung bestimmter oder aller Bodenabfertigungsdienste an einen wettbewerbsstärkeren Marktteilnehmer hätten vermieden werden können, bei der Berechnung außer Acht gelassen. Selbst wenn der SEA durch die Auslagerung der Bereitschaftsdienste wegen des Wegfalls von Synergieeffekten, die durch die Kombination mit anderen In-house-Tätigkeiten möglich sind, höhere Kosten entstanden wären, lässt der potenzielle Gesamtgewinn einer Auslagerung an sich nicht darauf schließen, dass es keine andere Lösung als die weitere Deckung der Verluste von SEA Handling gegeben hätte, wie SEA in ihrer Stellungnahme behauptet. (260) […] sah nämlich vor, SEA Handling 2010, nachdem Alitalia den betreffenden Flughafen als Drehkreuzflughafen aufgegeben hatte, zu veräußern. […] zufolge war es das vorrangige Ziel von SEA, Malpensa als Haupt-Drehkreuz zu entwickeln (Seite […]) und innerhalb von fünf Jahren ein neues Luftfahrtunternehmen zu finden (Seite […]). Die Veräußerung von SEA Handling sei von ausschlaggebender Bedeutung für das Erreichen dieses Ziels und ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Neuaufstellung von SEA, um sie zu einem der rentabelsten Flughafenbetreiber Europas zu machen (Seiten […]). SEA selbst hat es daher nicht als erforderlich angesehen, SEA Handling im Konzern zu halten, weder um den Flughafen Malpensa als Drehkreuzflughafen zu bedienen, noch um die finanzielle Lage von SEA insgesamt zu verbessern. (261) Für die Kommission ergibt sich daraus, dass, obwohl sich SEA scheinbar um eine Allianz mit einem strategischen Partner bemühte, die erhebliche Auswirkungen auf die Wiederherstellung der Rentabilität von SEA Handling hätte haben können, die teilweise oder vollständige Auslagerung der Tätigkeiten an Dritte eine wirtschaftlich sinnvolle Alternative war, die ein privater Kapitalgeber unbedingt in Erwägung gezogen und gegebenenfalls eher weiterverfolgt hätte, anstatt weiter über mehrere Jahre hinweg sehr hohe Betriebsverluste auszugleichen. Keine der vorgelegten Unterlagen zeugt hingegen davon, dass im fraglichen Zeitraum derartige Überlegungen über die Zukunft von SEA Handling angestellt worden wären. Zur Wahl des Geschäftsmodells der SEA-Gruppe (262) Abgesehen von der pauschalen Behauptung der italienischen Behörden, die Entscheidung von SEA zur Aufrechterhaltung eines Drehkreuzflughafens erfordere die unmittelbare Erbringung dieser Dienstleistungen durch den Flughafenbetreiber, scheint diese Entscheidung durch keine Analyse begründet worden zu sein, anhand derer hätte quantifiziert werden können, inwieweit der Verlustausgleich in Höhe von 360 Mio. EUR für SEA im Vergleich zu den möglichen Gewinnen, die mit diesem Drehkreuz hätten erzielt werden können, wirtschaftlich günstiger war. Außer allgemeinen Ausführungen haben die italienischen Behörden zu keinem Zeitpunkt Unterlagen übermittelt, aus denen hervorginge, dass man sich mit dieser Entscheidung auseinandergesetzt hat. (263) Was insbesondere die Vorstellung betrifft, dass durch die Verlustdeckung bei SEA Handling das von SEA gewählte Drehkreuz-Modell am wirksamsten vorangebracht werden konnte, weil sich Bodenabfertigung und Flughafenbetrieb gegenseitig ergänzen, so stellt die Kommission, ohne die Relevanz der Entscheidung der SEA-Gruppe zu bewerten, fest, dass eine solche Ausrichtung der Strategie von SEA Handling (die zudem durch die Feststellung, dass die leistungsfähigsten europäischen Großflughäfen/Drehkreuzflughäfen die Bodenabfertigungsdienste abgestoßen haben, sowie durch den in den Erwägungsgründen 281 und 282 und 283 bis 286 erwähnten Geschäftsplan widerlegt wird (57)) im Grunde genommen lediglich auf der Vermutung beruhte, ein externer Anbieter würde nur eine unzureichende Qualität bieten können. SEA hat keine näheren Angaben dazu gemacht, welche Qualität verlangt wird und wie sich unzureichende Qualität auf den Betrieb des Flughafens und seine Einnahmen auswirken würde. Dies ist umso erstaunlicher, als SEA argumentiert hat, dass eine ungeeignete Erbringung der Bodenabfertigungsdienste durch Dritte dem Ruf von SEA als Flughafenbetreiber geschadet hätte, was ohne Weiteres durch eine Marktanalyse bestätigt werden könne (Randnummer 106 des Schreibens von SEA Handling vom 21. März 2011). Da keine eindeutige Bewertung des potenziellen Schadens vorliegt, den die teilweise oder vollständige Auslagerung der Bodenabfertigungsdienste dem Image oder dem Ruf von SEA zugefügt hätte, kann die Kommission nicht akzeptieren, dass das Vorgehen von SEA in Form des dauerhaften Ausgleichs der Verluste von SEA Handling wirtschaftlich vernünftig gewesen sei, weil es angeblich zur Abwendung eines solchen Schadens notwendig war. Außerdem kann ein Mitgliedstaat nach Artikel 15 der Richtlinie 96/67/EG (gegebenenfalls auf Vorschlag eines Flughafens) zur Gewährleistung des einwandfreien Funktionierens des Flughafens den Bodenabfertigungsdienstleistern Verhaltensregeln auferlegen, was auch dann gilt, wenn die Dienstleister vom Flughafen unabhängige Dritte sind. Jedenfalls haben weder SEA noch Italien konkrete Angaben übermittelt, aus denen hervorginge, dass das Drehkreuz-Modell nicht durch eine vollständige oder teilweise Auslagerung der Bodenabfertigungsdienste fortgeführt werden könnte. (264) […] bestätigt die Absicht von SEA, nicht mehr in SEA Handling zu investieren, da sie das Unternehmen als nicht strategische Beteiligung betrachtete, mit der sichergestellt werden sollte, dass Malpensa wieder zu einem Drehkreuz-Flughafen würde, nachdem Alitalia ihn als solchen aufgegeben hatte. Zur Umstrukturierung von SEA Handling und zu den Zielen von SEA (265) Die italienischen Behörden verwiesen auf das Urteil „ENI-Lanerossi“, wonach Mittel nicht als staatliche Beihilfen anzusehen sind, „wenn ein privater Anteilseigner einem Unternehmen das Kapital zuführt, das zur Sicherstellung seines Fortbestandes erforderlich ist, wenn dieses sich in vorübergehenden Schwierigkeiten befindet, aber seine Rentabilität — gegebenenfalls nach einer Umstrukturierung — wieder zurückgewinnen kann, oder wenn eine Muttergesellschaft während eines beschränkten Zeitraums Verluste einer ihrer Tochtergesellschaften übernimmt, um dieser die Einstellung ihrer Tätigkeit unter möglichst günstigen Bedingungen zu ermöglichen. Solche Entscheidungen können nicht nur mit der Wahrscheinlichkeit eines mittelbaren materiellen Gewinns begründet werden, sondern auch mit anderen Erwägungen, etwa dem Bemühen um Imagepflege des Konzerns oder um Neuorientierung seiner Tätigkeit. Wenn Kapitalzuschüsse eines öffentlichen Kapitalgebers jedoch selbst langfristig von jeder Aussicht auf Rentabilität absehen, sind sie als Beihilfen im Sinne des Artikels 92 EWG-Vertrag anzusehen; sie sind mit dem Gemeinsamen Markt nur dann vereinbar, wenn sie den Kriterien dieser Bestimmung gerecht werden“ (58). (266) Die italienischen Behörden vertraten daher insbesondere die Auffassung, die Kommission müsse die Entscheidungen zur Deckung der Verluste einer Tochtergesellschaft nicht nur nach der Wahrscheinlichkeit eines unmittelbaren Gewinns beurteilen, sondern auch nach anderen Erwägungen, mit denen sich die Übernahme der Verluste der Tochtergesellschaft, die durch Umstrukturierung ihre Rentabilität zurückgewinnen könne, begründen lasse. (267) Hierzu führt die SEA an, dass der Ausgleich der Ergebnisse von SEA Handling erstens durch das Bestehen eines Strategieplans und eines Umstrukturierungsplans mit guten langfristigen Rentabilitätsaussichten und zweitens mit anderen Erwägungen als mit der bloßen finanziellen Rentabilität wirksam begründet werden könne. (268) In Bezug auf das erste Argument vertritt die Kommission die Auffassung, dass die ihr zur Verfügung gestellten Geschäftspläne von SEA Handling nicht ausführlich genug sind, um eine solche Entscheidung vonseiten eines marktwirtschaftlich handelnden privaten Kapitalgebers zu begründen. Diese Pläne stellen insbesondere keine Turnaroundpläne dar, wie sie ein umsichtiger privater Kapitalgeber verlangen würde, bevor er einem Unternehmen, das sich seit seiner Gründung in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet, Beträge in dieser Höhe zuführt. Sie beruhen auf keiner eingehenden Prüfung der Ursachen für diese Schwierigkeiten und der Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um sie zu überwinden. Außerdem stützen sich die Pläne nicht auf realistische Annahmen hinsichtlich der Entwicklung von SEA Handling oder des Sektors und enthalten auch keine Analyse alternativer Szenarien, die ein umsichtiger privater Kapitalgeber normalerweise in einer solchen Situation gefordert hätte. Konsolidierter Geschäftsplan 2002-2006 (269) In dem 2001 gebilligten konsolidierten Geschäftsplan 2002-2006 war insbesondere vorgesehen, dass die SEA Handling 2005 in die Rentabilitätszone zurückkehrt. Er bezog sich jedoch auf sämtliche Tätigkeiten von SEA und enthielt keine detaillierte Beschreibung der Maßnahmen, die SEA ergreifen sollte, um die Lebensfähigkeit der SEA Handling zu sichern. (270) In dem Plan werden die Maßnahmen aufgeführt, die ergriffen werden müssen, um die Arbeitsproduktivität bis 2006 um 20 % zu erhöhen (Seite 17), ohne jedoch die Auswirkungen einzuschätzen, die dies auf das finanzielle Gesamtergebnis des Unternehmens haben würde. Nach Ansicht der Kommission kann dieser Plan nicht als auf glaubwürdige Annahmen gestützt betrachtet werden, da er keine konkreten Maßnahmen enthielt, um gegen die strukturellen Ursachen der chronischen Verluste bei den Bodenabfertigungsdiensten, nämlich die übermäßig hohen Lohnkosten (Seite 23), anzugehen. Vielmehr sah der Plan im fraglichen Zeitraum einen Anstieg dieser Kosten im Bereich Bodenabfertigung vor (Anhang 3, Seite 13). Außerdem sollten die Einnahmen aus den Bodenabfertigungsdiensten um 37 % steigen (Seite 30), was jedoch nicht durch realistische Argumente, die insbesondere die Präsenz anderer Bodenabfertigungsunternehmen auf den Mailänder Flughäfen und den zunehmenden Wettbewerb in dem Sektor berücksichtigt hätten, begründet wurde. Die Kommission weist diesbezüglich darauf hin, dass die SEA bereits in ihrem Jahresabschluss und der Bilanz zum 31. Dezember 2003 eingeräumt hatte, dass der Marktanteil von SEA Handling zugunsten ihrer Wettbewerber zurückgegangen war. (271) Die Kommission weist ferner darauf hin, dass, wie sie in den Erwägungsgründen 82 bis 85 des Eröffnungsbeschlusses betonte, die von SEA Handling auf der Grundlage des konsolidierten Geschäftsplans 2002-2006 und des Geschäftsplans 2003-2007 erzielten wirtschaftlichen Ergebnisse nicht zufriedenstellend waren. Geschäftsplan 2003-2007 (272) Im Eröffnungsbeschluss wurden die italienischen Behörden ausdrücklich dazu aufgefordert, der Kommission „den Geschäftsplan der SEA Handling von 2002 und dessen nachfolgende Änderungen sowie alle sonstigen Unterlagen zur Strategie und zur Wiederherstellung der Rentabilität der SEA Handling (…)“ vorzulegen. Die italienischen Behörden haben in ihren Stellungnahmen darauf zunächst nicht reagiert. Schließlich hat SEA in ihrer Eigenschaft als Drittbetroffener einen „Geschäftsplan 2003-2007 von SEA Handling“ vorgelegt. Dem Titel und der Form nach zu urteilen, handelt es sich dabei jedoch eher um eine Darstellung dieses Geschäftsplans mit den wichtigsten allgemeinen Annahmen, die der in den Vorausschauen für 2005 vorgesehenen Wiederherstellung der Rentabilität zugrunde liegen. Die Kommission ist der Auffassung, dass in diese Darstellung im Wesentlichen die Schwerpunkte übernommen worden sind, die auf der Ebene der SEA-Gruppe in deren Konzerngeschäftsplan 2002-2006 (konsolidierter Geschäftsplan 2002-2006) für SEA Handling ausgearbeitet wurden, und dass die Maßnahmen zur Gewährleistung der Rentabilität, die ein privater Kapitalgeber logischerweise gefordert hätte, nicht detailliert genug beschrieben werden. (273) Die Situation von SEA Handling wird im Geschäftsplan 2003-2007 als sehr kritisch beschrieben (zu hohe Arbeitskosten, wesentliche organisatorische Ungleichgewichte, unzureichende technologische Innovation und mangelnde Erschließung potenzieller Einnahmequellen, Seite 1), sie könne zu einem Verlust an Marktanteilen führen, dessen sich SEA Handling bewusst sei (Seite 15). Dennoch werden als Maßnahmen zur Senkung der Arbeitskosten im Grunde genommen lediglich Anreize für das freiwillige Ausscheiden von Mitarbeitern und die vermehrte Einstellung von Leiharbeitskräften sowie eine Verringerung der Überstunden erwähnt. SEA rechnete damit, dass ihre Personalkosten auf diesem Wege von 2003 bis 2007 um 3,1 % gesenkt würden. (274) Obwohl den Angaben der italienischen Behörden zufolge der Anteil der Personalkosten am Umsatz von SEA Handling 2002 bei 103,7 % und 2003 bei 94,9 % lag (während es bei den unabhängigen Marktteilnehmern im Durchschnitt weniger als 70 % waren), setzte sich SEA Handling lediglich zum Ziel, ab 2005 einen Anteil von etwa 75 % zu erreichen und diesen Wert zu halten. (275) Darüber hinaus rechnete SEA Handling damit, dass diese Verbesserung im Wesentlichen durch eine Umsatzsteigerung um 25 % zwischen 2003 und 2007 erreicht würde (Seiten 5 und 6 des Plans) und nicht durch die Senkung der Personalkosten, die für den Zeitraum 2003-2007 mit lediglich –3,1 % angesetzt wurde (bei einem leichten Anstieg der Lohnkosten im Zeitraum 2004-2007). (276) Die Kommission ist der Auffassung, dass ein privater Kapitalgeber in Anbetracht des Umfangs der notwendigen Umstrukturierung seine Bemühungen um Wiederherstellung der Rentabilität eher auf unternehmensinterne Maßnahmen, die er hätte besser überwachen können und die sich im Wesentlichen auf die Senkung der bis dahin über dem Umsatz liegenden Arbeitskosten bezogen hätten, konzentriert hätte, anstatt auf eine Preiserhöhung und eine zunehmende Nachfrage zu hoffen, auf die SEA Handling deutlich geringeren Einfluss hatte. (277) Darüber hinaus sah der mit Alitalia für den Zeitraum 2001-2005 geschlossene Vertrag für 2004 und 2005 eine Anhebung der Preise um 7 % vor, die sich jedoch als zu hoch herausstellen und vor dem Hintergrund des Preisverfalls in einem stärker wettbewerbsorientierten Umfeld 2006 und 2007 zu einer Abwärtsentwicklung der Preise führen sollte. Da die Liberalisierung des Sektors letztlich zu einem Preisrückgang führen musste, ist die Kommission der Ansicht, dass SEA nicht mit Recht behaupten kann, dieser Preisverfall sei ein „nicht vorhersehbares negatives Ereignis“ gewesen. Folglich beruhte der Geschäftsplan 2003-2007 nicht auf realistischen Annahmen. Im Übrigen hätte sich ein privater Kapitalgeber rechtzeitig auf die Änderung der wettbewerblichen Rahmenbedingungen, zu der es durch die Liberalisierung des Sektors kam, eingestellt und nicht eine Strategie verfolgt, in der die Wiederherstellung der Rentabilität hauptsächlich von höheren Einnahmen abhängig gemacht wurde. (278) Die Kommission ist daher der Auffassung, dass das Ziel, die Rentabilität bis 2005 wiederherzustellen, in Anbetracht der alleinigen Maßnahmen, die SEA für notwendig hielt und die im Geschäftsplan 2003-2007 und im konsolidierten Geschäftsplan 2002-2006 aufgeführt sind, unrealistisch war. (279) Zudem waren die italienischen Behörden nicht in der Lage, auf Anfrage der Kommission vom 11. Juli 2011 das Protokoll der Sitzung des Verwaltungsrats von SEA Handling vorzulegen, der die in den Geschäftsplänen von SEA Handling dargelegten Maßnahmen bestätigt haben soll. Anstelle dieses Dokuments erhielt die Kommission von den italienischen Behörden das Protokoll der Verwaltungsratssitzung von SEA vom 23. Juli 2003, bei der ein konsolidierter Geschäftsplan der SEA-Gruppe gebilligt wurde. Dem Auszug aus diesem Sitzungsprotokoll zufolge wurde der Geschäftsplan 2003-2007 von SEA Handling genau genommen nur vorgestellt und in keiner Weise bestätigt. (280) Zu einer eventuellen Änderung des ursprünglichen Geschäftsplans oder zur späteren Aufstellung eines anderen Plans stellt die Kommission auf der Grundlage der von den italienischen Behörden nach Erinnerung an ihr Auskunftsersuchen vom 11. Juli 2011 übermittelten Informationen fest, dass die Notwendigkeit eines neuen Sanierungsplans später nur auf der Sitzung des Verwaltungsrats vom 21. Dezember 2006 erwähnt worden ist, auf der beschlossen wurde, dass der Vorsitzende einen ausführlichen Umstrukturierungsplan ausarbeiten sollte. Die Kommission merkt an, dass dabei kein in Umsetzung befindlicher Umstrukturierungsplan Erwähnung fand. Strategieplan 2007-2012 (281) Die strategischen Leitlinien, die für SEA in Betracht kamen, wurden daraufhin in einem Dokument dargelegt, dass ein externer Berater während der Verwaltungsratssitzung von SEA Handling vom 31. Mai 2007 vorgelegt hatte. In diesem Dokument mit dem Titel „Executive Summary — Leitlinien des Strategieplans 2007-2012 der SEA-Gruppe — 11. Mai 2007“ stellt der externe Berater die möglichen Entwicklungsszenarien für die SEA-Gruppe dar, wobei die Lage von SEA Handling nur ganz kurz — auf zwei Seiten (Seiten 8 und 12) — geschildert wird und in dem Zusammenhang auf die absolute Notwendigkeit der Wiederherstellung der Rentabilität bis 2012 hingewiesen wird. Es wurde keine spezifische Maßnahme ins Auge gefasst, um das Unternehmen wieder in die Gewinnzone zu führen. Die Kommission widerspricht daher der Behauptung der italienischen Behörden, wonach „dieses Dokument die von der SEA-Gruppe für den Zeitraum 2007-2012 gebilligte dreistufige Strategie beschreibt“. Die einzige strategische Maßnahme, die auf dieser Sitzung erwähnt wird, betrifft die Neuausrichtung des Produktionsmodells, untermauert durch die zusammenfassende Darstellung einiger Reorganisationsmaßnahmen. (282) Wie bereits ausgeführt, bestätigt dieser Plan außerdem, dass Unternehmen, die nicht vertikal integriert sind, wirtschaftlich leistungsfähiger sind als Flughafenbetreiber, die die Kontrolle über die Bodenabfertigungsunternehmen behalten. Strategieplan 2009-2016 (283) Den italienischen Behörden zufolge zog SEA, nachdem sich Alitalia 2007 zur Aufgabe von Malpensa als Drehkreuz entschlossen hatte, zunächst in Erwägung, das Hub-Modell fallen zu lassen, da das Luftfahrtunternehmen, auf dem es beruhte, abgesprungen war. Folglich sei dem Verwaltungsrat von SEA ein von einem externen Berauter ausgearbeiteter neuer „Strategieplan 2009-2016“ vorlegt worden, den dieser am 15. Juli 2008 gebilligt habe. Dieser Plan weist dieselben Merkmale auf wie der vorherige und enthält keine genaueren Angaben zu den Maßnahmen, die die für SEA Handling geplante Sanierung betreffen, ausgenommen die knappe Darstellung von Informationen über die Vertragsänderung und die Verbesserung des Managements sowie die einzuleitenden Dringlichkeitsmaßnahmen wie die Inanspruchnahme von Lohnergänzungsleistungen. (284) Die Kommission weist darauf hin, dass das Hauptziel von SEA, wie es in diesem Plan definiert ist, entgegen dem Vorbringen von Italien darin besteht, Malpensa als Haupt-Drehkreuz zu entwickeln und „innerhalb von fünf Jahren“ (Seite 5) ein neues Luftfahrtunternehmen zu finden, das von einem Drehkreuzflughafen aus operiert. Dem Plan nach ist die Veräußerung von SEA Handling bis spätestens 2010 von ausschlaggebender Bedeutung für das Erreichen dieses Ziels (Seiten 12, 35 und 37). Der Plan enthält keinerlei Hinweis auf das Modell des „Virtual Hub“ und auch nicht darauf, dass sich die Entwicklungsstrategie auf ein neues Geschäftsmodell stützen würde und die vertikale Integration von SEA Handling unabdinglich sei. Aus dem Protokoll der Sitzung des Verwaltungsrats von SEA Handling vom 13. Juni 2008 geht außerdem hervor, dass SEA damals nicht das Ziel verfolgte, sich zu einem „Virtual Hub“ zu entwickeln, sondern vielmehr versuchte, eine neues Luftfahrtunternehmen zu gewinnen, das von einem Drehkreuz-Flughafen aus operieren würde. Desgleichen wird im Protokoll der Sitzung des SEA-Verwaltungsrats vom 15. Juli 2008 die Veräußerung von SEA Handling bis 2010 als Schlüsselelement für die langfristige Tragfähigkeit des Plans beschrieben. (285) Im Übrigen weist die Kommission darauf hin, dass in dem Dokument „VIA Milano“ (das von den italienischen Behörden am 28. Juni 2012 übermittelt wurde) das Modell des „Virtual Hub“ dargestellt wird. Dieses Dokument legt die Vermutung nahe, dass SEA ab 2011 eine solche Strategie angewandt hat. Allerdings lässt auch in diesem Dokument nichts darauf schließen, dass das Modell des „Virtual Hub“ eine vertikale Integration zwischen dem Flughafen und den Bodenabfertigungsunternehmen erforderte. (286) Des Weiteren bestätigt der Plan, dass die leistungsstärksten europäischen Flughafenbetreiber sich ab 2001 schrittweise vom Bodenabfertigungsmarkt zurückzogen, sodass neue Bodenabfertigungsunternehmen in den Markt eintraten (Seite 28).