Beschluss (EU) 2018/859 der Kommission vom 4. Oktober 2017 über die staatliche Beihilfe Luxemburgs SA.38944 (2014/C) (ex 2014/NN) zugunsten von Amazon (Bekannt gegeben unter Aktenzeichen C(2017) 6740) (Text von Bedeutung für den EWR.)

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ungspreisbericht (siehe S. 32 des Verrechnungspreisberichts) (Spalten 1 und 3 von der Kommission ergänzt) (in Mio. EUR) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2005 2006 2007 2008 2009 2010 a Einnahmen 3 154,2 4 299,9 5 073,9 5 987,1 7 064,7 8 336,3 b COGS 2 446,9 3 332,7 3 932,6 4 640,5 5 475,8 6 461,4 c Bruttogewinn a – b 707,3 967,2 1 141,3 1 346,6 1 588,9 1 874,9 d Operating expense 89,9 106,0 121,7 143,7 171,2 204,2 e Konzernintern (co.uk, .de, .fr) 279,4 338,4 395,6 456,2 524,1 602,7 f Speditionskosten LUX 2,8 3,4 4,1 4,9 5,9 7,0 g Betriebskosten (einschl. konzerninterne) d + e + f 372,1 447,8 521,4 604,8 701,2 813,9 h Geschätzter Nettobetriebsgewinn (-verlust) vor Standardertrag c – g 335,2 519,4 619,9 741,8 887,7 1 061,0 i Standardertrag für LuxASE 0,14 0,17 0,20 0,24 0,29 0,35 j Standardertrag für LuxOpCo [4 – 6] % × g 16,8 20,2 23,5 27,2 31,6 36,6 k An LuxSCS zahlbarer geschätzter Restgewinn h – i – j 318,3 499,1 596,2 714,3 855,8 1 024,0 l Eff. Prozentsatz der Lizenzgebühr (% der Einnahmen) k/a 10,1 % 11,6 % 11,8 % 11,9 % 12,1 % 12,3 % 2.2.4.5. Vergleichende Beurteilung der beiden Verrechnungspreisvereinbarungen (152) Nach der Zusammenfassung der Verrechnungspreisanalysen der Lizenzvereinbarung nach der CUP-Methode und nach der Methode der Restgewinnaufteilung gelangte der Verrechnungspreisbericht zu dem Ergebnis, dass die Ergebnisse sich einander annähern und setzte daher für den von LuxOpCo an LuxSCS nach der Vereinbarung zu zahlenden Prozentsatz der Lizenzgebühr die fremdvergleichskonforme Bandbreite von 10,1-12,3 % der Umsätze von LuxOpCo an. (153) Diesbezüglich stellte der Verrechnungspreisbericht fest: „[E]s kann vernünftigerweise konstatiert werden, dass der Prozentsatz der Lizenzgebühr innerhalb der Bandbreite der nach beiden Methoden ermittelten Prozentsätze der Lizenzgebühr dem Fremdvergleichsgrundsatz standhalten würde; allerdings könnten geringfügige Unterschiede hinsichtlich der nach der Vereinbarung von [A] übertragenen immateriellen Wirtschaftsgüter bestehen, die auf die geringen Unterschiede der nach den beiden Methoden berechneten Ergebnisse zurückzuführen wären. … vernünftigerweise ist festzustellen, … dass bei der Methode der Restgewinnaufteilung verzerrte Schätzungen weniger wahrscheinlich sind und dass diese Methode daher als zuverlässigerer Maßstab für einen fremdvergleichskonfornen Prozentsatz der Lizenzgebühr zu Fremdvergleichsbedingungen betrachtet werden könnte.“ (118) 2.2.5. FOLGEN DES ANGEFOCHTENEN STEUERVORBESCHEIDS (154) Mit dem angefochtenen Steuervorbescheid schloss sich die Luxemburger Steuerbehörde dem Sachvortrag der Schreiben von Amazon vom 23. und vom 31. Oktober 2003 an. Insbesondere billigte die Steuerbehörde, dass die Verrechnungspreisvereinbarung zur Ermittlung der Höhe der nach der Lizenzvereinbarung von LuxOpCo an LuxSCS zu zahlenden jährlichen Lizenzgebühr, die sich auf die steuerpflichtigen jährlichen Einnahmen in Luxemburg auswirkte, fremdvergleichskonform war. Die betreffende Regelung wird in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt: Abbildung 2 Struktur der europäischen Unternehmen von Amazon 2006-2014 einschließlich der Regelung für die Zahlung der Lizenzgebühren In Luxemburg verbuchte und in Rechnung gestellte Umsätze in der EU Der den im angefochtenen Steuervorbescheid gebilligten steuerpflichtigen Gewinn überschreitende Gewinn wird von LuxOpCo in Form einer Lizenzgebühr an LuxSCS gezahlt. Lizenzgebühr Im angefochtenen Steuervorbescheid gebilligter steuerpflichtiger Gewinn von LuxOpCo 0,45 % des Umsatzes [4-6] % der Betriebsk. 0,55 % des Umsatzes Amazon.com, Inc. USA LUX LuxSCS Amazon EU Sàrl LuxOpCo Tochtergesellschaften in der EU Amazon.co.uk Amazon.fr Amazon.de (155) LuxOpCo ermittelte im relevanten Zeitraum auf der Grundlage des angefochtenen Steuervorbescheids die jährlich in Luxemburg zahlbare Körperschaftsteuer des Unternehmens für die Abgabe der jährlichen Steuererklärungen. Außerdem stützten sich LuxSCS und seine in den USA ansässigen Partner auf die mit dem angefochtenen Steuervorbescheid verbundene Bestätigung, dass weder LuxSCS noch seine Partner der Körperschaftsteuer, der Gewerbesteuer und — für die letztgenannten Unternehmen — einer Besteuerung ihrer Beteiligung an LuxSCS nach den luxemburgischen Steuervorschriften unterlägen (119). (156) In Tabelle 2 sind die Auswirkungen des angefochtenen Steuervorbescheids auf die Berechnung der Steuerbemessungsgrundlage von LuxOpCo in Luxemburg und auf die Höhe der seit 2006 an LuxSCS zu zahlenden Lizenzgebühr dargestellt. Die Kommission erinnert daran, dass LuxOpCo als Muttergesellschaft der mit ASE und AMEU gebildeten steuerlichen Einheit tätig ist, und dass diese Unternehmen daher für die Zwecke des Luxemburger Steuerrechts als einen einzigen Steuerpflichtigen zu behandeln sind. Daher wurde Tabelle 2 als konsolidierte Darstellung gestaltet, und im Folgenden wird in diesem Beschluss zwischen LuxOpCo, ASE und AMEU nicht mehr unterschieden. Tabelle 2 Berechnung der Steuerbemessungsgrundlage von LuxOpCo und der Lizenzgebühren 2006-2013 (in Mio. EUR) Gruppe als steuerliche Einheit nach Luxemburger Recht (Mio. EUR) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Gesamteinnahmen 1 979,4 3 545,7 4 298,6 5 605,4 7 628,8 10 086,3 13 312,1 [15 000 – 15 500 ] Netto-COGS 1 610,8 2 828,3 3 406,1 4 421,6 6 084,4 8 078,0 10 486,6 [11 500 – 12 000 ] Gesamtausgaben 262,5 476,8 530,0 637,6 918,3 1 461,7 2 252,9 [3 000 – 3 500 ] Davon Aufschlagpflichtige Ausgaben 262,5 439,9 493,6 597,0 801,9 1 313,1 2 041,7 [2 500 – 3 000 ] Thereof LuxOpCo - Betriebskosten 78,6 162,6 203,6 258,4 317,7 483,1 662,7 [800 – 900] LuxOpCo - konzernintern 183,8 277,3 290,0 338,6 484,1 830,1 1 379,0 [1 500 – 2 000 ] Vom Aufschlag ausgenommene Ausgaben (Mngt und RSU) 0,0 36,9 36,4 40,6 116,4 148,5 211,2 [200 – 300] Resultierender Betriebsgewinn 106,1 240,5 362,6 546,2 626,1 546,6 572,7 [600 – 700] Geschätzter Gesamtgewinn der Gruppe als Luxemburger steuerliche Einheit in Höhe von [4-6] % der angepassten Betriebskosten 11,8 19,8 22,2 26,9 36,1 59,1 91,9 [100 – 200] Analyse Ober-/Untergrenze Max. Gewinn (0,55 % der Einnahmen) 10,9 19,5 23,6 30,8 42,0 55,5 73,2 [80 – 90] Mindestgew. (0,45 % der Einnahmen) 8,9 16,0 19,3 25,2 34,3 45,4 59,9 [60 – 70] Gesamtgewinn in Luxemburg – für Ober-/Untergrenze und Ertrag 10,9 19,5 22,2 26,9 36,1 55,5 73,2 [80 – 90] Lizenzgebühr (Gruppe als steuerliche Einheit in Luxemburg an LuxSCS) 95,2 221,0 340,4 519,3 590,0 491,1 499,4 [500 – 600] (157) Nach der Berechnung der an LuxSCS zu zahlenden jährlichen Lizenzgebühr (120) besteht die Kostenbasis zur Ermittlung der Steuerbemessungsgrundlage von LuxOpCo für die Zwecke des Luxemburger Steuerrechts in den Betriebskosten des Unternehmens und in den Kosten, die den verbundenen lokalen Unternehmen in der EU entstanden sind und die anschließend von LuxOpCo erstattet werden (in Tabelle 2 bezeichnet als „LuxOpCo — konzernintern“). Die Kosten der verkauften Waren sowie bestimmte weitere Kosten (in Tabelle 2 „aus dem Aufschlag ausgenommene Kosten (Management und aktienbasierte Vergütung (RSU))“ werden bei der Berechnung des steuerpflichtigen Gewinns von LuxOpCo nicht berücksichtigt. Die letztgenannte Gruppe von Ausgaben umfasst folgende Kosten: (i) ab 2008: von mit der Amazon.com, Inc. verbundenen Unternehmen in den USA geforderte Gebühren für Unterstützungsleistungen (121), die zum Zeitpunkt des angefochtenen Steuervorbescheids noch nicht absehbar waren; (ii) ab 2010: von der Amazon.com, Inc. von LuxOpCo geforderte Gebühren für die Mitarbeitern von LuxOpCo sowie manchen mittelbar und unmittelbar mit dem Unternehmen verbundenen europäischen Tochtergesellschaften als Ausgleich übertragenen Beteiligungen (122). Amazon erklärt, dass diese Gebühren keine Auswirkungen auf die Funktionen und die Risiken von LuxOpCo hatten. (158) Durch Addition des Aufschlags von [4-6] % zur Summe der Betriebskosten und der konzerninternen Kosten von LuxOpCo ergibt sich der Gesamtertrag der Gruppe als steuerlicher Einheit nach Luxemburger Steuerrecht. Dieses Ergebnis wird dann zu den Ober- und Untergrenzen (0,55 % bzw. 0,45 % der Einnahmen) in Bezug gesetzt. Wenn der geschätzte Gesamtertrag mehr als 0,55 % der Einnahmen betrug (wie in den Jahren 2006, 2007, 2011, 2012 und 2013), war die Obergrenze maßgeblich für die Annahme des steuerpflichtigen Ertrags von LuxOpCo in Luxemburg (in Tabelle 2 bezeichnet als „Gesamtgewinn in Luxemburg — für Ober-/Untergrenze und Ertrag“). (159) Und schließlich wurde der Gesamtgewinn in Luxemburg (im Antrag auf einen Steuervorbescheid als Ertrag von LuxOpCo bezeichnet) vom Betriebsergebnis (im Antrag auf einen Steuervorbescheid „Betriebsergebnis in der EU“ genannt) abgezogen, um die an LuxSCS zu zahlende jährliche Lizenzgebühr zu ermitteln. 2.3. ERGÄNZENDE INFORMATIONEN, DIE NACH EINLEITUNG DES FÖRMLICHEN PRÜFVERFAHRENS ÜBERMITTELT WURDEN (160) Im Laufe der Untersuchung übermittelte Amazon Informationen zum europäischen Einzelhandelsmarkt, zu seinem Geschäftsmodell im Allgemeinen und zu seinem Europageschäft im Besonderen, zu den Lizenzvereinbarungen über Rechte des geistigen Eigentums, die Amazon mit nicht mit Amazon verbundenen Unternehmen geschlossen hatte, und zu seiner neuen Unternehmens- und Steuerstruktur in Luxemburg mit Wirkung zum Juni 2014. Diese Informationen ergänzen die bereits in den Abschnitten 2.1 und 2.2 erläuterten Informationen. 2.3.1. INFORMATIONEN ZUM EUROPÄISCHEN EINZELHANDELSMARKT (161) Der europäische Einzelhandelsmarkt war Gegenstand eines Berichts, den Amazon bei der Beratungsgesellschaft [Beratungsgesellschaft 3] in Auftrag gegeben hatte und der eine Analyse der wirtschaftlichen Entwicklungen im Bereich des elektronischen Handels in Europa enthält (im Folgenden „Bericht von [Beratungsgesellschaft 3]“) (123). Im Bericht von [Beratungsgesellschaft 3] wird der „Online-Einzelhandel“ als Online-Verkauf physischer Waren durch Online-Einzelhändler beschrieben, d. h. durch Wirtschaftsteilnehmer, die Waren einkaufen, in ihrem Bestand halten und online verkaufen (124). (162) Diesem Bericht zufolge sind die Tätigkeiten von Online-Einzelhändlern eher den Tätigkeiten herkömmlicher Einzelhändler als der Tätigkeit von Anbietern digitaler Dienste vergleichbar (125). Der wichtigste Unterschied zwischen herkömmlichen Einzelhändlern und Online-Einzelhändlern besteht im verwendeten Vertriebsweg. (126) In dem Bericht wird auch festgestellt, dass Online-Einzelhändler strukturell weniger rentabel tätig sind als Anbieter digitaler Dienste, da bei Online-Einzelhändlern eine grundsätzlich variable Kostenbasis besteht. Die Kostenstruktur bei Anbietern digitaler Dienste ist stabiler als bei Einzelhändlern; daher kommen Größenvorteile und höhere Gewinnspannen zum Tragen, wenn ein Unternehmen eine bestimmte kritische Größe erreicht hat (127). Im Einzelhandel (online und herkömmlich) wirken Größenvorteile sich nur beschränkt aus, da die Kosten zum überwiegenden Teil variabel sind. Änderungen der Kosten der verkauften Waren sowie Nachlässe und Logistikkosten, auf die ein wesentlicher Anteil der Gesamtkosten entfällt, hängen erheblich vom Umfang der Geschäftstätigkeit ab (128). In Verbindung mit dem intensiven Wettbewerb im Online-Einzelhandel führte dies zu negativen durchschnittlichen EBIT-Spannen im europäischen Online-Einzelhandel. Im Zeitraum 2006-2013 lag der durchschnittliche EBIT bezogen auf den Umsatz bei -0,5 %. (163) Die Analyse der Marktdynamik in den fünf bevölkerungsreichsten Ländern Europas (129) im Bericht von [Beratungsgesellschaft 3] gelangte zu folgendem Schluss: „[D]er Online-Einzelhandel ist in den Jahren 2006-2013 stark gewachsen und war von starkem Wettbewerb gekennzeichnet.“ (130) Insbesondere wurde festgestellt: „Angesichts des ausgeprägten Wettbewerbs sahen sich Online-Einzelhändler gezwungen, erheblich zu investieren, um das Wachstum dieses Marktsegments aufrechterhalten und dem Wettbewerb standhalten zu können; dadurch kamen die Gewinnspannen unter Druck bzw. wurden sogar in den negativen Bereich gedrückt. In der Hoffnung, dass die getätigten Investitionen sich langfristig auszahlen würden, waren Online-Einzelhändler bereit, kurzfristig auf Gewinne zu verzichten.“ (131) Der Bericht schließt mit der Feststellung, dass für eine erfolgreiche Tätigkeit im wettbewerbsgeprägten europäischen Einzelhandel die spezifischen lokalen Merkmale der jeweiligen Märkte berücksichtigt werden müssten (132). 2.3.2. INFORMATIONEN ÜBER DAS GESCHÄFTSMODELL VON AMAZON 2.3.2.1. Die „drei Säulen“ des Geschäftsmodells von Amazon für den Einzelhandel (164) Amazon zufolge (133) sind die wesentlichen Faktoren für sein Einzelhandelsgeschäft die Auswahl (Produkt-/Warenangebote) (134), der Preis und die Kundenfreundlichkeit (einfach zu handhabende Funktionen, rasche und zuverlässige Abwicklung, zeitnaher Kundendienst, verlässliche Inhalte mit vielfältigen Funktionen und eine sichere Transaktionsumgebung) (135), wobei an erster Stelle die Auswahl steht, gefolgt vom Preis und der Kundenfreundlichkeit (136). Diese wesentlichen Faktoren bezeichnet Amazon als die „drei Säulen“ (137), die auch im herkömmlichen Einzelhandel von Bedeutung seien (138). Nach Darstellung von Amazon ist die Ausgestaltung der drei Säulen entscheidend und setzt eine Einzigartigkeit sowie Innovationen im Hinblick auf die Präsentation der Produkte, die Technologie, das Geschäftsfeld, die räumlichen Ausdehnung usw. voraus (139), die wesentlich durch menschliche Unterstützung bestimmt werden. Die drei Säulen müssen an die jeweiligen lokalen Märkte angepasst werden, auf denen Amazon tätig ist (140). (165) Auswahl: Amazon zufolge ist die Auswahl einer der entscheidenden Faktoren für den angestrebten Erfolg. Mitarbeiter von Amazon erläutern, dass den Kunden alles angeboten werden soll, das sie möglicherweise kaufen möchten; dazu müssen die Vorlieben und die Einkaufspräferenzen von Kunden auf den jeweiligen Märkten ermittelt und geeignete Lieferanten hinzugezogen werden; außerdem muss sicherstellt werden, dass die betreffenden Waren vorrätig sind (141). Amazon zufolge besteht eine enge Korrelation zwischen der Auswahl und den Einnahmen (142). Amazon ist bestrebt, die größtmögliche Auswahl anzubieten und das Produktangebot ständig auszuweiten (143). Das Unternehmen erweitert seine Auswahl kontinuierlich, da die Kundenzufriedenheit mit zunehmender Auswahl steigt (144). (166) Da die Vorlieben lokal unterschiedlich sind und sich hinsichtlich der Kategorien und Anbieter auch je nach geografischem Gebiet unterscheiden (145), ist entsprechend den lokalen Präferenzen und kulturellen Gepflogenheiten auch die Auswahl je nach Gebiet unterschiedlich (146). Dies wird beispielsweise aus einem Vergleich der meistverkauften Artikel bei Amazon deutlich, die je nach Land unterschiedlich ist (147). Das Ziel und die wesentliche Aufgabe auf Länderebene bestehen im Aufbau einer Geschäftstätigkeit hauptsächlich konzentriert auf den herkömmlichen Einzelhandel und in der Entwicklung einer kundenbezogenen Auswahl (148). Die Entwicklung dieser kundenbezogenen Auswahl erfolgt durch persönliche Verhandlungen (zwischen Menschen) (149). (167) Bei Amazon wird die Auswahl durch drei Faktoren bestimmt: (i) die Übernahme von Unternehmen, (ii) Partnerschaften mit Lieferanten und (iii) Drittverkäuferprogramme wie z. B. Marketplace. In den Werkzeughandel in den USA beispielsweise stieg Amazon nach Übernahme eines Unternehmens ein, das bereits Werkzeuge verkaufte; durch diesen Schritt wollte Amazon sich Zugang zu den bestehenden Lieferantenbeziehungen und zu einer Auswahl verschaffen, die das Unternehmen in sein Einzelhandelsgeschäft aufzunehmen beabsichtigte (150). Partnerschaften mit Lieferanten erfordern spezifische Marktkenntnisse und den Aufbau einer Vertrauensbeziehung zu den Lieferanten (151). Wenn eine Partnerschaft mit einem Lieferanten hergestellt wurde, müssen lokale Führungskräfte diese Beziehung unter Achtung der von den Lieferanten vorgegebenen Bedingungen und unter Berücksichtigung der Marktkenntnisse dieser Lieferanten pflegen. Amazon Marketplaces ermöglichen anderen Einzelhändlern die Nutzung der Amazon-Plattform für ihren elektronischen Handel, selbst wenn sie unmittelbare Wettbewerber von Amazon sind. Als Anlaufstelle für technische Fragen von Verkäufern auf den Marketplaces nach Einstellung ihrer Produkte auf den Amazon-Websites hat Amazon die technische Kontoverwaltung (TAM = Technical Account Management) eingerichtet. Außerdem hat Amazon seine Technologie weiterentwickelt, damit sich potenzielle Verkäufer selbst an den Marketplaces anmelden können; bis 2010/2012 hat diese selbstständige Anmeldung auf den Marketplaces von Amazon an Bedeutung gewonnen (152). (168) Preis: Amazon zufolge ist der Preis der zweitwichtigste Faktor für die Geschäftstätigkeit. Amazon ist bestrebt, die Preise so niedrig wie möglich zu halten (153). Bis 2009 wurden die Preise bei Amazon vorwiegend „manuell“ festgesetzt (154), danach erfolgte die Preisbildung mithilfe eines Algorithmus. (169) Kundenfreundlichkeit: Der dritte Faktor für die Geschäftstätigkeit ist Amazon zufolge die Kundenfreundlichkeit. Die Kundenfreundlichkeit beinhaltet mehrere Ziele zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit, beispielsweise (i) die Unterstützung der Kunden bei ihrer Suche unter Bereitstellung umfassender Produktinformationen und (ii) die möglichst rasche und zuverlässige Lieferung der gekauften Produkte (155). 2.3.2.2. Maßnahmen im Bereich des Online-Marketing (170) Neben der Auswahl, den Preisen und der Kundenfreundlichkeit tragen die Maßnahmen von Amazon im Bereich des Online-Marketings erheblich dazu bei, Kunden zu Amazon-Websites zu bringen und die Einzelhandelsumsätze zu steigern (156). (171) Vor 2003 arbeitete Amazon im Marketingbereich mit internationalen Werbeagenturen zusammen. Dies änderte sich 2003, als Amazon sein eigenes Online-Marketing entwickelte. Eines der wichtigsten Instrumente im Online-Marketing von Amazon ist das „Partnerprogramm“ von Amazon (157); dies ist ein zentrales Instrument zur Lenkung des Benutzerverkehrs (158). Amazon entwickelte das Partnerprogramm zur Herstellung von Marketing-Partnerschaften mit sogenannten „Partner-Websites“, auf denen für Amazon bzw. für Amazon-Produkte geworben wird, um Amazon-Websites Internetverkehr zuzuführen (159). (172) Nachdem die Technologie für das Partnerprogramm entwickelt worden war, musste die Technologie in allen Ländern mit verbundenen lokalen Websites eingeführt werden. Daher musste die Umsetzung des Partnerprogramms auf lokaler Ebene erfolgen (160). Aus diesem Grund wurde das Partnerprogramm in ein „Software-Ream“ und ein „Recruitment-Team“ (d. h. ein mit der Geschäftsentwicklung beauftragtes Team) gegliedert. Das Software-Team war vollständig in Seattle angesiedelt; die Recruitment-Teams hingegen wurden auf lokaler Ebene in den Ländern eingerichtet, in denen Amazon eine Website betrieb (161) (u. a. in Deutschland, im Vereinigten Königreich und in Japan) (162). (173) Die Auswahl der relevantesten Websites lokaler Partner (d. h. die Auswahl von Websites, auf denen Amazon-Produkte beworben werden) für das Partnerprogramm (das anschließend den Verkehr auf den Amazon-Websites erhöhen sollte) setzt Kenntnisse über die jeweiligen lokalen Märkte voraus (163). Daher wurde von lokalen Amazon-Teams ein Netz verbundener Websites eingerichtet. In diesem Zusammenhang werden lokale Websites (u. a. die EU-Websites) für das Programm gewonnen, die Partnergebühren festgesetzt und Kontrollen auf etwaige Betrugsfälle durchgeführt. Dieser Prozess beginnt mit großen Marktteilnehmern wie Google und reicht bis zu Websites für spezielle Nutzergruppen mit nur wenigen Besuchern. Alle Vereinbarungen werden lokal ausgehandelt, da für die Suchmaschinen-Optimierung lokale Gegebenheiten beachtet werden müssen; dies gilt selbst für weltweit besuchte Websites (etwa von Google) (164). 2.3.2.3. Technologie (174) Amazon beschreibt sich selbst als Technologieunternehmen, das „den Einzelhandel als technische Aufgabe [betrachtet]“ (165). Insoweit ist festzustellen, dass Technologie ein wesentlicher Bestandteil der Geschäftstätigkeit von Amazon ist. Technologie ermöglicht Amazon die Festsetzung wettbewerbsfähiger Preise, die Übermittlung gezielter Kaufempfehlungen für bestimmte Kunden, die Abwicklung von Zahlungsprozessen, die Verwaltung von Beständen und den Versand von Produkten an die Kunden. Außerdem werden technische Lösungen für die Skalierung der Geschäftstätigkeit benötigt, da die Geschäftsstrategie von Amazon auf kontinuierlicher Expansion beruht (166). (175) Die Technologie von Amazon ist nicht statisch, sondern wird ständig weiterentwickelt und verbessert. Wenn Amazon seine Technologie nicht weiterentwickeln und erhalten würde, wäre es nicht in der Lage, „die seinem Geschäftserfolg zugrunde liegende e-Tail-Erfahrung [zu vermitteln]“ (167). Über die Erhaltung und Verbesserung seiner Technologie hinaus entwickeln die Teams von Amazon Software, die im Laufe der Jahre hinzukommende neue Funktionen unterstützt (168). Nach eigenen Angaben ist dies für die Geschäftstätigkeit von Amazon von entscheidender Bedeutung; dies wird wie folgt begründet: „… kontinuierliche Software-Entwicklung ist unverzichtbar, damit die Technologie von Amazon nicht veraltet und die Geschäftstätigkeit von Amazon nicht scheitert.“ (169)