Beschluss (EU) 2018/859 der Kommission vom 4. Oktober 2017 über die staatliche Beihilfe Luxemburgs SA.38944 (2014/C) (ex 2014/NN) zugunsten von Amazon (Bekannt gegeben unter Aktenzeichen C(2017) 6740) (Text von Bedeutung für den EWR.)

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gen kommen (511). Daher hat die Marke nur dann einen Wert, wenn sie mit einer guten Auswahl, einem attraktiven Preis und Kundenfreundlichkeit assoziiert wird (512); die Kunden sind nämlich nur dann bereit, über die Amazon-Website einzukaufen, wenn der Dienst ihre diesbezüglichen Erwartungen erfüllt (513). Enttäuschungen führen immer zu Kundenverlusten, da die Kunden schnell zu Wettbewerbern wechseln können. Insoweit hängen die Marke und das Ansehen von Amazon stark von der konstanten Erbringung einer für die Kunden sehr zufriedenstellenden Dienstleistung ab. Daher ist festzustellen, dass die Wertschöpfung für die Marke Amazon in Europa bei LuxOpCo und bei den verbundenen lokalen Unternehmen in der EU erfolgt (514). Sie erfolgt nicht nach Maßgabe der Lizenzvereinbarung durch LuxSCS oder nach der CSA durch A9 und ATI, da LuxOpCo und die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU alle relevanten strategischen Entscheidungen im Zusammenhang mit der Auswahl, dem Preis und der Kundenfreundlichkeit in Europa treffen (siehe Erwägungsgründe 478-499). (471) In jedem Fall wird der Wert der Marke Amazon nicht nur durch Amazon.com bestimmt (515). Amazon.co.uk, Amazon.de, Amazon.fr usw. werden alle als lokale Marken wahrgenommen (516) und tragen zum Wert der Handelsmarke in Europa bei. Zudem war Amazon als Anbieter von Büchern und Medien bekannt, als es auf den europäischen Markt kam; diese Bekanntheit half allerdings nicht bei der Einführung anderer Produktkategorien (517) oder beim Geschäft von Amazon mit Drittanbietern (518). Vielmehr waren zusätzliche Anstrengungen der lokalen Teams erforderlich, um die Kunden darauf aufmerksam zu machen, dass Amazon eine neue Produktkategorie einführte; dies nehmen Kunden erst im Laufe der Zeit zur Kenntnis (519). (472) Amazon erklärt ferner, dass seine Marketing-Maßnahmen in hohem Maße technologiegestützt seien. Die wichtigsten Marketing-Maßnahmen seien bezahlte Links, das Partnerprogramm und das E-Mail-Marketing. Wie jedoch bereits in Erwägungsgrund 173 erläutert, werden lokale Partner-Websites durch lokale Teams für das Partnerprogramm von Amazon gewonnen. In Europa gewährleisten LuxOpCo und die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU, dass das Online-Marketing von Amazon sich an ihrem lokalen Know-how orientiert (beispielsweise, welche Partner-Websites für ihr Einzelhandelsgeschäft auf den lokalen Märkten relevant sind) (520). Zu diesem Zweck beschäftigt LuxOpCo eine eigene Führungskraft mit einschlägiger Zuständigkeit (EU Head of Marketing in Traffic). Die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU schließen Geschäfte zu eigenen Bedingungen ab und legen die Gebühren für verbundene Unternehmen fest, die sich im Hinblick auf die Zusammensetzung des Partner-Pools und der Gebührenstruktur von dem US-amerikanischen Pool unterscheiden (521). 9.2.1.2.2. Von LuxOpCo in Verbindung mit der Durchführung des Einzelhandels- und Dienstleistungsgeschäfts in Europa ausgeübte Funktionen (473) Nach dem Verrechnungspreisbericht sollte LuxOpCo als Unternehmenszentrale und als Hauptbetreiber des Einzelhandels- und Dienstleistungsgeschäfts von Amazon in Europa fungieren (522). LuxOpCo war somit für strategische Entscheidungen über die Geschäftstätigkeit von Amazon in Europa sowie für die Verwaltung der wesentlichen physischen Bestandteile dieser Geschäftstätigkeit zuständig. (474) Das Protokoll der Meetings des Managements von LuxOpCo enthält Beschlüsse im Zusammenhang mit der Funktion als Unternehmenszentrale und als Unternehmen mit Zuständigkeit für strategische Entscheidungen wie beispielsweise die Übernahme bestimmter Unternehmen (u. a. die Übernahme von X (523), Q (524), Y (525), R (526) und Z (527)]) einschließlich des jeweiligen geistigen Eigentums; die Begründung von Gemeinschaftsunternehmen mit Dritten (528); die teilweise Veräußerung von Marktanteilen oder Wirtschaftsgütern von LuxOpCo an andere Unternehmen (etwa an [Übernahme Q] (529) oder von [ein anderes Amazon-Unternehmen]) (530); und die Übernahme von Garantien für verbundene Parteien (531). (475) In Europa war LuxOpCo mit sämtlichen strategischen Funktionen im Zusammenhang mit dem Online-Einzelhandels- und -Dienstleistungsgeschäft von Amazon im relevanten Zeitraum beauftragt (u. a. mit dem eigentlichen Einzelhandelsgeschäft und dem Geschäft mit Dritten sowie mit Logistik, Kundendienst, Personalwesen und Finanzen). LuxOpCo war der Hauptbetreiber dieser Geschäftstätigkeit, d. h. LuxOpCo traf die strategischen Entscheidungen und war für die Leitung der gesamten Geschäftstätigkeit in Europa zuständig (532). Außerdem traf LuxOpCo sämtliche strategischen Entscheidungen betreffend die Ware und die Preisgestaltung (die sich auf den Umsatz auswirkte); LuxOpCo verbuchte die Umsätze und fungierte als Vertragspartei für die Kunden. Zudem kam LuxOpCo für die betreffenden Kosten auf (siehe Tabelle 6) und übernahm die Verkaufs- und Lagerrisiken. (533) (476) Die höchsten Führungskräfte der Amazon-Gruppe mit Zuständigkeit für strategische Entscheidungen und für die Koordinierung des Einzelhandels- und Dienstleistungsgeschäfts in Europa waren bei LuxOpCo beschäftigt. Der Personalbestand von LuxOpCo belief sich auf mehr als [500-600] VZÄ; die Mitarbeiter übernahmen das gesamteuropäische und das strategische Management des europäischen Einzelhandelsgeschäfts, koordinierten die Tätigkeit der verbundenen lokalen Unternehmen in der EU (534) und beschäftigten sich mit der Anpassung und der Weiterentwicklung der immateriellen Wirtschaftsgüter für den europäischen Markt. LuxOpCo wurde dabei durch die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU unterstützt, die als Dienstleister fungierten (535). Die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU erbrachten bestimmte Unterstützungsleistungen für LuxOpCo, beispielsweise in den Bereichen Marketing, Auftragsabwicklung und Kundendienst, übernahmen aber keine Verantwortung für die Verkäufe oder für die Lagerbestände; die beiden letztgenannten Risiken trug LuxOpCo (536). (477) Zur Untermauerung seiner Darstellung, dass LuxOpCo nur routinemäßige Verwaltungsfunktionen ausübe, erläuterte Amazon: „Technologie steht im Zentrum unseres Geschäftsmodells. Sämtliche Aspekte des herkömmlichen Einzelhandels wurden neu gedacht, um sie effizienter und billiger zu machen, und vor allem, um sie besser auf die Erfordernisse der Kunden abzustimmen.“ (537)„Angesichts des Umfangs der Geschäftstätigkeit von Amazon wäre es ohne einen sehr hohen Automatisierungsgrad bei Abläufen wie etwa Lagerverwaltung, Preisgestaltung und Auftragsabwicklung unmöglich, das Unternehmen zu führen.“ (538) Die immateriellen Wirtschaftsgüter sind wichtige Faktoren für die Geschäftstätigkeit von Amazon in Europa (539); sie sind jedoch kein Produkt und kein Zweck an sich, sondern erfordern weitere Anstrengungen (540) und weiteres Know-how, damit sie bei der Generierung von Einnahmen zum Tragen kommen können (541). Wie in den Erwägungsgründen 164-169 erläutert, sind die wesentlichen Faktoren für das Online-Einzelhandelsgeschäft von Amazon die Auswahl, der Preis und die Kundenfreundlichkeit. Mit den immateriellen Wirtschaftsgütern können diese drei Faktoren leichter angemessen gestaltet werden (542). (478) Im relevanten Zeitraum traf LuxOpCo unterstützt durch die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU alle relevanten strategischen Entscheidungen über die Auswahl, den Preis und die Kundenfreundlichkeit in Europa (543). Für diese wesentlichen Faktoren war das spezifische Know-how von LuxOpCo sowie der verbundenen lokalen Unternehmen in der EU von entscheidender und wesentlicher Bedeutung dafür, dass mit dem Geschäftsmodell von Amazon in Europa Erträge erwirtschaftet werden konnten. a) Auswahl (479) Wie in Erwägungsgrund 165 erläutert, besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Auswahl und dem Ertrag im Einzelhandel. Die Ausweitung und die Aufrechterhaltung der umfangreichsten Auswahl unter allen Einzelhändlern erwiesen sich als entscheidende Aspekte für den Erfolg von Amazon in Europa (544). Dies geht auch aus internen Kundenbefragungen durch Amazon hervor, nach denen mit einer Verfügbarkeit von […] die höchste Kundenzufriedenheit erzielt wurde (bei deutschen Kunden ([60-70] %) (545) und bei französischen Kunden ([50-60] %) (546)). (480) Die Entscheidung darüber, welche Produktkategorien in welcher Region bzw. in welchem Land verkauft werden, wird unter Berücksichtigung des Wissens über die lokalen Märkte, Produkte und Kunden getroffen (547). Technologie allein ist nicht hinreichend; die Warenauswahl muss durch Mitarbeiter vorgenommen werden (548). Das besondere und entscheidende Know-how der lokalen Einzelhandelsteams von Amazon besteht im Wissen darüber, was die Kunden kaufen wollen, und in der Fähigkeit, die richtigen Lieferanten auszuwählen, um eine umfassende Auswahl zu gewährleisten (549). In Europa wird die Auswahl von LuxOpCo mit Unterstützung durch seine verbundenen lokalen Unternehmen in der EU getroffen (550). (481) Um in Europa erfolgreich zu sein, musste Amazon spezielle Erfahrung in der Berücksichtigung der besonderen, lokalen Erfordernisse von Kunden entwickeln. Diese Erfahrung erwarb Amazon durch umfangreiche Investitionen und sowie dadurch, dass es in den einzelnen Ländern auf lokale Präsenz setzte (551). In Deutschland, Frankreich und dem Vereinigten Königreich kam LuxOpCo zugute, dass lokale Mitarbeiter die Angebote von Amazon auf lokale Verbraucher in den betreffenden Ländern abstimmen konnten (552). In Deutschland waren anfänglich 100 bis 200 Mitarbeiter beschäftigt, die die nötige Auswahl gewährleisten sollten. Die Anzahl der Beschäftigten hat sich kontinuierlich erhöht (553). Der Personalstamm von Amazon in Frankreich wuchs schneller als die Erträge (von 297 auf 5 273 Mitarbeiter von 2004-2012, d. h. um den Faktor 17,8, während die Umsätze in Frankreich sich in diesem Zeitraum nur um das 13,4-Fache erhöhten) (554). Im Jahr 2011 waren im Vereinigten Königreich 260 Mitarbeiter im Einzelhandelsgeschäft tätig. Nach der internen Planung von Amazon aus dieser Zeit sollte die Mitarbeiterzahl von [200-300] auf [400-500] im Jahr 2015 wachsen (555). Diese Mitarbeiter waren alle bei verbundenen lokalen Unternehmen in der EU beschäftigt. (482) Die Erfahrung von Amazon mit dem Eintritt in den französischen Online-Einzelhandelsmarkt macht die Bedeutung des Aufbaus einer lokalen Präsenz deutlich. Amazon trat im Jahr 2000 in diesen Markt ein, nicht durch die Übernahme eines bereits auf dem Markt tätigen Online-Einzelhändlers, sondern ausschließlich mit seiner eigenen Marke und Technologie. Damals war der Online-Einzelhandel in Frankreich zum einen durch lokale Anbieter mit gewachsenem Wissen über die französischen Verbraucher und zum anderen durch die Gegebenheiten auf dem französischen Markt bestimmt (556). Außerdem war Minitel, ein öffentliches, bereits vor dem Aufkommen des Internet bestehendes Online-System, noch weit verbreitet und hatte einen hohen Anteil am Online-Einzelhandelsmarkt. Auf der Website Amazon.fr wurden anfänglich Bücher, CDs und DVDs angeboten. Aus verschiedenen Gründen blieb die Geschäftsentwicklung von Amazon in Frankreich hinter den ursprünglichen Erwartungen von Amazon zurück. Außerdem war Amazon.fr mit erheblichen regulatorischen Herausforderungen konfrontiert (557). Dadurch wurde die Marktdurchdringung für Amazon erschwert. Bis 2004 war Amazon.fr aufgrund von Beschränkungen im Hinblick auf Preisnachlässe sowie wegen des geringen Anteils von Online-Zugängen ein kleines Unternehmen (558). Amazon übertrug nahezu alle lokalen Mitarbeiter auf Amazon.co.uk, und von den französischen Aufsichtsbehörden wurde Amazon zur Vorlage eines „Sozialplans“ zur Begründung der Übertragung (559) und des Personalabbaus von 70 auf nur noch 18 Mitarbeiter verpflichtet (560). Damals zog Amazon in Erwägung, die französische Website zu schließen und die Geschäftstätigkeit in Frankreich einzustellen (561). Die Wende kam für Amazon.fr, als in ein Programm zur Ausweitung der Auswahl unter Einsatz neuer französischer Mitarbeiter mit Wissen über den lokalen Markt investiert wurde (562). Die lokalen Anstrengungen dieser Mitarbeiter waren entscheidend für die Expansion in neue Produktkategorien. Lokale Mitarbeiter waren mit lokalen Vorlieben vertraut und konnten Lieferantenbeziehungen herstellen und pflegen (563), Lizenzvereinbarungen mit Inhabern französischer Urheberrechte und mit Organisationen zum Schutz von Urheberrechten aushandeln (564) und lokal angemessene Preise ermitteln. Amazon musste also sein lokales Wissen durch die Einstellung französischer Mitarbeiter erweitern, um seine Produkt- und Dienstleistungsangebote für französische Kunden attraktiv gestalten zu können. (483) Wie in Erwägungsgrund 167 erläutert, gestaltet Amazon die Auswahl durch folgende Maßnahmen: (i) die Übernahme anderer auf dem Markt tätiger Einzelhändler, (ii) Partnerschaften mit Lieferanten und (iii) Drittverkäuferprogramme wie z. B. Marketplace. In allen drei Fällen war die Rolle von LuxOpCo, unterstützt durch seine verbundenen lokalen Unternehmen in der EU, entscheidend für den Erfolg des Europageschäfts von Amazon. (484) Übernahmen: Für den Eintritt in den deutschen und den britischen Markt und zur Gründung der Unternehmen, aus denen später die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU hervorgingen, übernahm Amazon lokale Marktteilnehmer und entwickelte seine Geschäftstätigkeit aufbauend auf ihrer Kenntnis der lokalen Märkte und auf ihren Kundendaten (565). In Deutschland übernahm Amazon 1998 den Telebuch/ABC Bücherdienst, der damals bereits etwa 100 000 Kunden sowie ein Zentrum für die Auftragsabwicklung und ein Kundendienstteam mit deutschen Mitarbeitern hatte (566). Im Vereinigten Königreich übernahm bookpages.co.uk, um „… europäischen Verbrauchern in Bezug auf Auswahl, Service und Wert rasch das gleiche Angebot bereitstellen zu können …“ (567) In der Pressemitteilung kündigte Amazon die Übernahmen und erklärte, es gehe davon aus, dass „die Online-Einzelhändler Bookpages und Telebuch wesentliche Bestandteile seiner Expansion in den europäischen Markt“ würden (568). Amazon begann seine Geschäftstätigkeit also mit der Übernahme von zuvor nicht verfügbarem Wissen über den lokalen Einzelhandel, um die Aufnahme seiner eigenen Geschäftstätigkeit im Einzelhandel in Europa zu erleichtern. (485) Partnerschaften mit Lieferanten: Um Kunden zu gewinnen, mussten LuxOpCo und die verbundenen lokalen Unternehmen in der EU Lieferanten für die von den lokalen Kunden gewünschten Marken auswählen und Partnerschaftsvereinbarungen mit ihnen treffen. LuxOpCo beschrieb Strategien und bewährte Verfahren für die Auswahl und die Markteinführung neuer Kategorien, regelte die Partnerschaften mit Lieferanten über seine Einzelhandelsorganisation und legte die Standardbedingungen der Verträge mit den Lieferanten fest (569). Bei den verbundenen lokalen Unternehmen in der EU beschäftigte Führungskräfte der lokalen Anbieter wählten Lieferanten für die EU-Websites aus und nahmen die Lieferanten unter Vertrag, um die Auswahl von Amazon auszuweiten (570). Im relevanten Zeitraum führten LuxOpCo und die mit LuxOpCo verbundenen lokalen Unternehmen in der EU in Deutschland und im Vereinigten Königreich [10-20] und in Frankreich [10-20] neue Produktkategorien ein. In einigen Fällen musste über mehrere Jahre verhandelt werden, bis ein Lieferant bereit war, seine Produkte über eine Amazon-Website zu verkaufen (571). Durch die Einrichtung, die Verwaltung und den Betrieb des EFN gewährleistete LuxOpCo zudem eine allgemeine europaweit einheitliche Auswahl für seine europäischen Kunden (572). (486) Drittverkäuferprogramme: Das Amazon-Programm Marketplace war in Europa anfänglich nicht bekannt (573). Zur Einführung und zum Betrieb von Marketplace brachten LuxOpCo und die mit LuxOpCo verbundenen lokalen Unternehmen in der EU das erforderliche Know-how ein und trafen die strategischen Entscheidungen für den Erfolg des Programms und der für das Programm eingesetzten Technologie (574). Sie richteten lokale Anwerbeteams in Deutschland, Frankreich und dem Vereinigten Königreich ein, die die jeweiligen Landessprachen beherrschten, Lieferanten suchten und die jeweiligen Umsätze ermittelten, um potenzielle Verkäufer für Marketplace ausfindig zu machen und sie für das Programm zu gewinnen. Das Anwerbepersonal verkaufte nicht nur das Programm Marketplace, sondern unterstützte dank seines umfassenden Verständnisses der Plattform auch potenzielle dritte Verkäufer bei der Einführung ihrer Angebote auf den EU-Websites von Amazon (575). (487) Zusätzlich zu den Anwerbeteams wurden bei LuxOpCo in Luxemburg Technik-Teams („Onboarding-Teams“) eingerichtet. Diese Teams bestanden aus IT-Spezialisten, die IT-Tools entwickelten oder die erforderlichen Vorarbeiten für die Entwicklung dieser Tools übernahmen, um die Einführung der neuen Angebote der Verkäufer auf den EU-Websites zu erleichtern. Die Onboarding-Teams nahmen ihre Tätigkeit im Jahr 2006 auf und gewannen mit der Zeit an Bedeutung, insbesondere wenn größere Verkäufer mit umfangreichen Katalogen mit mehreren Tausend Produkten (576) in den Marketplace aufgenommen werden sollten. Neben den Onboarding-Teams waren in Verbindung mit dem Partnerprogramm-Team (Marketplace) im Jahr 2013 [10-20] Software-Entwickler bei LuxOpCo tätig (577). Und schließlich wurde bei LuxOpCo die in Erwägungsgrund 167 genannte technische Kontoverwaltung (Technical Account Management = TAM) mit den Arbeitssprachen Deutsch, Französisch und Englisch eingerichtet (578). (488) In einem internen Plan beschrieb Amazon, wie Marketplace durch eine Ausweitung der Luxemburger, deutschen, französischen und britischen Verkaufsorganisationen auf […] expandieren sollte, und dass beim Verkauf künftig auch die Sprachen Italienisch und Spanisch berücksichtigt werden sollten (579). Um ein anfängliches Netz mit dritten Verkäufern als Grundlage für eine später stärker automatisierte und auf technischen Lösungen beruhende Umgebung zu schaffen, in der die Nutzer die erforderlichen Eingaben selbst vornehmen sollten, musste zunächst von Mitarbeitern Wissen über lokale Märkte eingebracht werden; dies wurde etwa beim Markteintritt von Amazon in Italien und in Spanien deutlich, wo Mitarbeiter von LuxOpCo potenzielle Verkäufer anrufen und für Marketplace werben mussten, um Partnerschaften zu begründen (580). Außerdem erkannte Amazon, dass auf dem Marketplace aktive Verkäufer lokalen und europäischen Rechtsvorschriften unterlagen und daher spezifische Leitlinien benötigten, um die Einhaltung der geltenden Vorschriften sicherzustellen. Diese Leitlinien für Verkäufer im Programm Marketplace beruhten auf dem mit dem EFN-Projekt gesammelten Wissen (581). (489) Im Jahr 2009 wurden nur [25-30] % der Bruttoumsätze im Warenhandel von dritten Verkäufern erzielt, die sich selbst angemeldet hatten (582). Im Jahr 2012 beliefen sich die Umsätze von dritten Verkäufern auf etwas mehr als [40-45] % des Gesamtumsatzes von Amazon in Europa (583). b) Preis (490) Amazon zufolge ist die Preisgestaltung stark automatisiert; bis auf wenige Ausnahmen habe LuxOpCo die mit dem Preisalgorithmus von Amazon festgesetzten Preise nicht korrigieren müssen (584). Die Kommission nimmt zur Kenntnis, dass Amazon in seinem Einzelhandelsgeschäft einen Preisalgorithmus eingesetzt hat. Dieser Algorithmus ist allerdings nicht mehr als ein Tool zur Umsetzung einer bestimmten Preispolitik, die von LuxOpCo in Europa vorgegeben wird. (491) Ohne individuelle auf der Kenntnis des jeweiligen lokalen Marktes beruhende Informationen der verbundenen lokalen Unternehmen in der EU würde der Preisalgorithmus nicht wirksam funktionieren (585). Die Preise von Produkten auf Amazon-Websites sind lokale Preise, und jedes Land hat einen anderen Ansatz bei der Preisbildung (586). Dies ist auf die besonderen lokalen Wettbewerber, die besondere Wettbewerbsumgebung und die Preisbildungsverfahren zurückzuführen, da die einzelnen Lieferanten je nach geografischem Raum unterschiedliche Preise festsetzen und da jeweils unterschiedliche lokale Gesetze und sonstige Rechtsvorschriften zu beachten sind (beispielsweise unterschiedliche Festpreise) (587). Die wesentliche Funktion des Preisalgorithmus von Amazon besteht darin, […]. Da sich […] Preise auf dem Markt ständig ändern, muss er […] Preisbildung […] überwachen (588). In Europa übernimmt dies LuxOpCo unterstützt durch mit LuxOpCo verbundene lokale Unternehmen in der EU. (492) Im EU Policies and Procedures Manual von Amazon wird die Rolle der verbundenen lokalen Unternehmen in der EU und von LuxOpCo im Hinblick auf die Preisbildung näher erläutert (589). Dort wird erklärt, dass ein EU Retail Pricing Committee (Ausschuss für die Preisbildung im Einzelhandel in der EU) ausschließlich für die Entwicklung der Leitlinien für die Preisbildung bei Produkten zuständig ist, die von Amazon über die EU-Websites angeboten werden. An diesem Ausschuss sind ausschließlich Mitarbeiter von LuxOpCo beteiligt: der Vice President of Finance, Europe, der European Legal Director und die European Retail Vice Presidents. Der Ausschuss muss sämtliche Einzelhandelspreise auf den EU-Websites sowie damit verbundene Angelegenheiten (beispielsweise Lieferantennachlässe) genehmigen. Beschlüsse dieses Ausschusses können von nicht bei LuxOpCo beschäftigten Mitarbeitern nicht übergangen werden, und nicht bei LuxOpCo beschäftigte Mitarbeiter (einschließlich der Senior Vice Presidents) müssen jegliche Preisanpassungen vom Ausschuss genehmigen lassen (590). Bei LuxOpCo ist auch eine Führungskraft mit Zuständigkeit für die Preisbildung in Europa beschäftigt, die den Preisen zustimmen muss, insbesondere bei Abweichungen von den mit dem Algorithmus festgesetzten Preisen (591). Da das Preis-Tool die Entscheidungen des Ausschusses über die Preispolitik und die Leitlinien für die Preisbildung umsetzen muss, ist wenig überraschend, dass die mit diesem Tool festgesetzten Warenpreise von LuxOpCo nur in geringem Umfang modifiziert werden mussten. Und schließlich besteht bei LuxOpCo in Luxemburg noch ein […]-Team. Dieses Team überwacht […] Preise […] und ermittelt Preise weltweit, auch in den USA (592). (493) Der Einfluss von LuxOpCo und von den mit LuxOpCo verbundenen lokalen Unternehmen in der EU auf Preisentscheidungen wird auch aus den Preiskampagnen auf den EU-Websites deutlich. In den ersten Jahren seiner Geschäftstätigkeit in Deutschland erfand Amazon.de die „Tiefpreisgarantie“, die den Kunden von Amazon einen Anreiz bot, Preisinformationen an Amazon.de zu schicken, um im Gegenzug einen Rabatt auf ihre Einkäufe zu erhalten (593). Da in Deutschland und in Frankreich eine Buchpreisbindung besteht, entwickelte Amazon.de das Programm für einen kostenlosen Versand (594). Dieses Programm, das als indirekter Nachlass auf den Preis von Büchern wirkte, hatte erheblichen Einfluss auf die Buchverkäufe von Amazon in Deutschland (595) und in Frankreich (596). Im Vereinigten Königreich erschwerten besondere Arten von gebräuchlichen Preiskampagnen, beispielsweise […], einen Preiswettbewerb […] […]. Daher musste Amazon.co.uk darauf setzen, dass seine lokalen Mitarbeiter die betreffenden Kampagnen ausfindig machten und einen Weg fanden, wirksam mit diesen Kampagnen zu konkurrieren (597). c) Kundenfreundlichkeit: (494) Nach den Daten interner Kundenbefragungen durch Amazon schätzen nicht nur […] ([50-60] %), […] ([50-60] %), […] ([50-60] %), […] ([50-60] %) (598), während französische Kunden auch […] ([50-60] %), […] ([40-50] %) sowie Amazons […] ([40-50] %) schätzen (599). (495) Aufgabe von LuxOpCo ist es, mit Unterstützung der mit LuxOpCo verbundenen lokalen Unternehmen in der EU sicherzustellen, dass die Kunden finden, was sie auf den EU-Websites suchen (600). Ohne menschliches Eingreifen wären die Kunden verloren (601). LuxOpCo hatte ein Team im Umfang von [60-70] VZÄ, das in einem „Localisation and Translation Team“ die maschinellen Übersetzungen prüfte und an lokale Standards anpasste (6