2004/134/EG: Entscheidung der Kommission vom 3. Juli 2001 zur Erklärung der Unvereinbarkeit eines Zusammenschlusses mit dem Gemeinsamen Markt und dem EWR-Abkommen (Sache COMP/M.2220 — General Electric/Honeywell) (Text von Bedeutung für den EWR.) (Bekannt gegeben unter Aktenzeichen K(2001) 1746)

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ellschaften machen geltend, dass bei Nichtvorhandensein eines Wettbewerbs auf den Ersatzteilmärkten die Preise über dem wettbewerbsüblichen Maß liegen und dass OEM, die MRO-Dienste anbieten, zu vergleichsweise geringeren Kosten an Ersatzteile gelangen. Das Ergebnis sind Paketpreise für MRO-Leistungen und OEM-Ersatzteile, die unter denen der Konkurrenten liegen. Damit werden letztere benachteiligt, denn Ersatzteile machen im Schnitt 70 % einer MRO-Rechnung aus. (99) Darüber hinaus bringen unabhängige MRO-Dienstleister und Fluggesellschaften vor, dass bei Nichtvorhandensein eines Wettbewerbs auf den Märkten für Ersatzteile deren Preise im Verlaufe der Zeit stärker ansteigen als der Verbraucherpreisindex, was das Eingehen langfristiger Verträge mit festen Preisen erschwert. In der Tat gehen Fluggesellschaften, die ihre Wartung auslagern, zunehmend dazu über, Vereinbarungen auf der Grundlage von Flugstunden ("Fleet Hour Agreements", auch "Power-By-The-Hour"-Verträge genannt) zu verlangen. Der Kunde schließt einen langfristigen Vertrag, bei dem an den Leistungsanbieter eine vereinbarte Summe je Triebwerksflugstunde gezahlt wird, damit er alle notwendigen Arbeiten am Triebwerk ausführt. Diese Verträge decken im Allgemeinen sowohl die Ersatzteile als auch die Arbeiten ab, und in der Regel werden Preise (Anhebungen vorbehalten) für die Laufzeit des Vertrages festgelegt. Unabhängige MRO-Dienstleister können diese Vertragsform nicht anbieten, ohne sich dem Risiko eines unerwarteten Kostenanstiegs bei OEM-Ersatzteilen auszusetzen. (100) Ferner ergab die Marktuntersuchung, dass OEM High-Tech-Reparaturen bei Triebwerken meist ihren eigenen MRO-Abteilungen vorbehalten. Sie beschränken die Freigabe und Verwendung von technischen Daten und technischem Kundendienst (und erschweren so eine Zulassung als OEM-zugelassener Wartungsdienst für jedes einzelne Triebwerk und den Zugang zu den entsprechenden technischen Daten). Außerdem beliefern OEM, wenn Ersatzteile knapp sind, zuerst ihre eigene Werkstatt. Nicht zuletzt verwenden OEM sowohl beim Herstellungsprozess als auch bei ihren MRO-Aktivitäten Teile aus dem gleichen Bestand und sparen so Lagerkosten, Transportgebühren usw. Aus all diesen Gründen können Fluggesellschaften und unabhängige MRO-Anbieter nicht zu gleichen Bedingungen mit den OEM konkurrieren, die MRO-Leistungen für ihre eigenen Produkte anbieten. (101) Zudem können OEM dank ihrer Präsenz auf dem MRO-Markt ihren Ersatzteilabsatz steigern. Fluggesellschaften versuchen, der Reparaturvariante den Vorzug gegenüber der Austauschvariante zu geben, denn letztere ist für den Kunden im Allgemeinen mit höheren Kosten verbunden. Dies lässt die Anteile von OEM auf den Ersatzteilmärkten schrumpfen. Wenn OEM MRO-Leistungen erbringen, bevorzugen sie - anders als die Fluggesellschaften - wegen ihres Zugangs zu Ersatzteilen zu einem höheren Preis die Austauschvariante. (102) GE ist auf dem Markt für MRO von Triebwerken besonders stark und hat seine Stellung in den letzten Jahren enorm ausgebaut. Mit einem Umsatz von [...]* bzw. [...]* USD sind P& W und GE die beiden größten Anbieter von MRO-Leistungen für alle großen Verkehrsflugzeuge. Auf dem dritten Platz folgt RR mit einem Umsatz von [...]* USD. Den vierten Rang belegt Lufthansa mit [...]* USD. Auch Honeywell ist auf diesem Markt vertreten und kommt auf [...]* USD. (103) Die Präsenz von GE nahm in den vergangenen zehn Jahren einen steilen Aufschwung. So hat sich der Gesamtumsatz von GE auf dem Triebwerksmarkt für große Verkehrsflugzeuge in diesem Zeitraum nahezu vervierfacht und in den zurückliegenden fünf Jahren mehr als verdoppelt. RR konnte einen ebenso hohen Zuwachs verbuchen, P& W jedoch kam im selben Zeitraum nur auf ein Plus von 30 %. (104) Außerdem hat GE begonnen, MRO-Leistungen für Triebwerke all seiner Mitbewerber (RR, P& W und IAE) anzubieten. So stieg etwa der Gesamtumsatz von GE bei den MRO-Leistungen für Triebwerke seiner Konkurrenten auf dem Markt für große Verkehrsflugzeuge in den Jahren 1991-2000 von 215 Mio. USD auf 588 Mio. USD. Demgegenüber belief sich der Umsatz von P& W bei den MRO-Leistungen für Triebwerke von Wettbewerbern im Jahre 2000 auf [...]* des Ergebnisses von GE. RR hat sich vor allem auf seine eigenen Produkte auf dem MRO-Anschlussmarkt konzentriert, und sein Kundendienst für Konkurrenzprodukte macht [...]* des weltweiten Marktes aus. (105) Die Gesamteinnahmen von GE entwickelten sich von einem Verhältnis mit 57 % aus Verkäufen von Originalausrüstungen und 43 % auf dem Anschlussmarkt im Jahr 1990 zu 45 % bzw. 55 % im Jahr 1995 und schließlich 33 % bzw. 67 % im Jahr 2000. (106) Durch die Stellung von GE auf dem MRO-Markt und die Übernahme der Produktpalette von Honeywell dürfte das aus dem Zusammenschluss hervorgehende Unternehmen nach Abschluss der Fusion einen deutlichen finanziellen und geschäftlichen Vorteil erlangen. 1.B.3. Faktoren, die zur beherrschenden Stellung von GE bei Triebwerken beitragen 1. GE Capital (107) Hinsichtlich der Marktkapitalisierung ist GE das größte Unternehmen der Welt(29). GE bietet im Luft- und Raumfahrtsektor den Kunden eine einzigartige Kombination von sich ergänzenden Produkten und Leistungen. Wie GE auch in seinen eigenen Dokumenten feststellt, ist das Unternehmen nicht nur ein führender Industrie-Mischkonzern mit Aktivitäten auf vielen Gebieten, darunter in der Luft- und Raumfahrt und bei Energieerzeugungssystemen, sondern über GE Capital auch ein wichtiges Finanzunternehmen. Der Finanzbereich von GE erwirtschaftet rund die Hälfte der Konzerneinnahmen der GE Corporation und verwaltet über 370 Mrd. USD, d. h. mehr als 80 % des Gesamtvermögens von GE. Wäre GE Capital ein unabhängiges Unternehmen, würde es unter den Top 20 der Fortune-500-Unternehmen rangieren. (108) Abgesehen davon, dass GE selbst über gewaltige finanzielle Mittel verfügt, bietet der beispiellose Umfang der Bilanz des Unternehmens weitere Vorteile für seine Geschäftsfelder. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen, insbesondere zu anderen Triebwerksherstellern, ist GE - wie es in eigenen Dokumenten selbst einräumt - in der Lage, bei seinen Produktentwicklungsprogrammen größere Risiken einzugehen als seine Mitbewerber. Diese Möglichkeit, Produktfehlschläge aufzufangen, ohne die künftige Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden, und neue Produkte in einer Branche zu entwickeln, für die langfristige Investitionen kennzeichnend sind, ist von elementarer Bedeutung(30). (109) In ihrem jüngsten Bericht zu GE hat die unabhängige Aktienanalysefirma Bear Stearns GE Capital als eine der größten Finanzgesellschaften der Welt bezeichnet. Bear Stearns hebt außerdem hervor: "GE Capital Services kann im Rahmen seines Portfolios größere Risiken eingehen als der Durchschnitt seiner Branchenkonkurrenten"(31). Weiterhin nennt Bear Stearns GE Capital als globale Finanzkraft ("Global Financial Powerhouse") und betont den Wettbewerbsvorteil, den GE durch GE Capital gegenüber seinen Mitbewerbern genießt: "Der Besitz von GE Capital Services ist für GE unserer Meinung nach der größte Vorteil, den es gegenüber seinen Rivalen in der Branche genießt. [...]*. GEs Geschäftssparten sind überwiegend führend auf ihrem jeweiligen Gebiet, und GE Capital bildet hier keine Ausnahme. Insgesamt glauben wir, dass die gewaltige Größe und Produktvielfalt von GE Capital entscheidende, nachhaltige Vorteile hervorbringt"(32). (110) Da für diese Branche lange Vorlaufzeiten typisch sind, d. h. erhebliche Zeitabstände zwischen der Tätigung von Investitionen in neue Projekte und dem Zeitpunkt, an dem sich diese Investitionen bezahlt machen, sind Firmen in diesem Sektor zur Finanzierung von Entwicklung und Innovation in hohem Maße auf ihre Fähigkeit zur Eigenerwirtschaftung von Mitteln angewiesen. Daher stellt die finanzielle Stärke von GE durch GE Capital eindeutig einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber RR und P& W dar. Insbesondere kann GE dank dieser finanziellen Stärke etwaige Produktfehlschläge und strategische Fehler auffangen. Ein Beispiel für die Bedeutung der finanziellen Stärke in dieser Branche ist auch der Ausstieg von RR aus dem Markt in den siebziger Jahren, als das Unternehmen den Misserfolg eines seiner wichtigsten FuE-Projekte nicht überstand. (111) GE nutzt die Bedeutung von finanzieller Stärke in dieser Branche, indem es in großem Stil Nachlässe auf den Katalogpreis der Triebwerke gewährt. Dadurch hat sich die Gewinnschwelle eines Triebwerksprojekts weiter von der Markteinführung eines Flugzeugs weg verschoben. Aufgrund des gewaltigen Umfangs seiner Bilanz ist GE imstande, Konkurrenten höhere Finanzierungskosten aufzuzwingen, indem es das Einsetzen von Cashflows verzögert, so dass diese gezwungen sind, mehr und mehr Fremdkapital in Anspruch zu nehmen, was zur Erhöhung ihrer Kreditaufnahme (Verschuldungsgrad) und der daraus resultierenden Kreditkosten führt(33). Auf diese Weise ist es GE gelungen, seine Mitbewerber äußerst anfällig gegenüber einer Krise oder einem strategischen Fehler zu machen. (112) In diesem Zusammenhang darf GEs Strategie, auf den Katalogpreis des Triebwerks Nachlässe zu gewähren, nicht mit einer tatsächlichen Preissenkung für den Kunden gleichgesetzt und damit auch nicht als Hinweis auf das Nichtvorhandensein einer Markt beherrschenden Stellung gewertet werden. Niedrigere Preise beim Erstverkauf von Triebwerken führen durchaus nicht zu niedrigeren Nettopreisen für den Kunden, sondern zur Schwächung von Wettbewerbern auf dem Triebwerksmarkt und letztlich zu deren Ausschluss vom derzeitigen und künftigen Wettbewerb bei Flugzeugen und Fluggesellschaften. (113) Im Gegensatz zum Vorbringen der Parteien bedeuten kräftige Nachlässe bei Erstverkäufen von Triebwerken keine niedrigeren Kosten für die Endabnehmer. Vielmehr hat die Untersuchung der Kommission hervorgebracht, dass zur Beurteilung der Nettokosten eines Triebwerks für einen Betreiber die Ausgaben für Wartung und Ersatzteile(34) zum ursprünglichen Kaufpreis des Triebwerks hinzugerechnet werden müssen. Die Ergebnisse dieser korrigierten Rechnung zeigen, dass die durchschnittlichen Gesamtkosten eines Triebwerks in den letzten zehn Jahren tatsächlich um real 10 bis 30 % gestiegen sind. Dies ist natürlich auf die Wirkung der erheblichen Preissteigerungen zurückzuführen, die alljährlich bei allen Originalersatzteilen des Originalherstellers des Triebwerks vorgenommen werden(35). (114) Zudem kann es sich GE dank seiner finanziellen Stärke und etablierten Stellung als Triebwerksanbieter leisten, Flugzeugbauer bei Entwicklungsprogrammen für Flugzeugzellen umfassend finanziell zu unterstützen, was seine Wettbewerber bisher so nicht vermochten. GE nutzt diese direkte finanzielle Unterstützung, um bei den entsprechenden Flugzeugen alleiniger Triebwerkslieferant zu werden (von den letzten zwölf Exklusivpositionen, die von Flugzeugherstellern gewährt wurden, hat GE für sich allein zehn gesichert), wodurch Konkurrenten der Zugang zu diesen Flugzeugzellen verwehrt ist. [Aus dem Beschaffungsvertrag zwischen einem Flugzeughersteller und GE zitierte Stellen, von GE als vertrauliche Information erachtet]*(36) (115) Ausschließlichkeitsvereinbarungen können erhebliche Auswirkungen auf den Markt für Flugzeugtriebwerke haben(37), da sie für den jeweiligen Lieferanten einen bedeutenden Teil der Flotte einer Fluggesellschaft und damit verbundene Vorteile sichern. Ausschließlichkeit kommt dem Triebwerkshersteller ferner zugute, weil es mit der Vergabe von Alleinlieferaufträgen keinen direkten Preiswettbewerb (d. h. einen Wettbewerb für dieselbe Flugzeugzelle) auf der Ebene der Fluggesellschaften mehr gibt. (116) Als letzten Schritt in seiner Strategie der Wettbewerbsverhinderung und zur Sicherung und Erhöhung seines äußerst Gewinn bringenden Anteils am Triebwerksgeschäft hat GE seine finanzielle Stärke genutzt und mehrere Jahre lang große Summen in den Anschlussmarkt investiert, indem es eine beträchtliche Zahl von Reparaturwerkstätten in der ganzen Welt erwarb. Bei dieser Strategie geht es nicht nur um den Kundendienst für GEs eigene Triebwerke, sondern auch um die Triebwerke seiner Mitbewerber, denen dadurch wichtige Einnahmen auf dem Anschlussmarkt entgehen, die sie zur Finanzierung bisheriger Investitionen und künftiger Produktentwicklungen benötigen. (117) Ganz abgesehen von seinen Möglichkeiten der Einflussnahme auf Flugzeughersteller setzt GE seine finanzielle Stärke auch ein, um das Kaufverhalten der Fluggesellschaften mit Kapitalspritzen für deren Aktivitäten im entscheidenden Moment zu beeinflussen, wie der folgende Auszug aus einem Artikel der Reihe "Key Feature Articles" des Präsidenten und CEO von GE mit dem Titel "GE Capital: Jack Welch's Secret Weapon" (GE Capital: Jack Welchs Geheimwaffe)(38) zeigt: " Und was erhält GE von [GE] Capital? Zuerst einmal wertvolle Kunden: [GE] Capital bietet Finanzierungen für die Kunden von GE-Sparten wie Aircraft, Power Systems und Automotive, die mithelfen, für diese Sparten den Weg zu Großaufträgen frei zu machen. Einer der auffälligsten Hinweise auf eine mögliche Verknüpfung zeigte sich, als Continental Airlines 1993 gegen den Konkurs ankämpfte. Mit Krediten von GE Capital konnte Continental wieder durchstarten. Als Nächstes folgte ein großer Auftrag von Continental für Neuflugzeuge, die meisten davon mit GE-Triebwerken. Dazu Berater Tichy: '[GE] Capital gehört zum Waffenarsenal für den Industrieteil von GE, um die Konkurrenz zu schlagen'." (39) (118) Diese Transaktion fand während der Neuorganisation von Continental nach dem Konkurs 1993 statt. GE Capital soll dabei bis zu 1 Mrd. USD in Form von Fremdfinanzierung sowie über den Erwerb Eigenkapitalbeteiligung in das Unternehmen gesteckt haben. Eine der Bedingungen war offenbar, dass sämtliche Flugzeugkäufe von Continental (wenn möglich) mit GE-Triebwerken ausgestattet werden sollten. (119) Inzwischen umfasst die Flotte der großen Verkehrsflugzeuge von Continental Airlines 16 GE-getriebene B777-200ER (für dieses Modell standen auch P& W- und RR-Triebwerke zur Verfügung), 21 GE-getriebene DC10 (für dieses Modell stand auch ein P& W-Triebwerk zur Verfügung), 11 GE-getriebene B767 (für dieses Modell standen auch P& W- und RR-Triebwerke zur Verfügung), 41 RR-getriebene B757 (für dieses Modell stand kein GE-Triebwerk zur Verfügung), 58 GE/CFM-getriebene B737-800 (GE/CFM-Ausschließlichkeit), 65 P& W-getriebene MD80 (für dieses Modell stand kein GE-Triebwerk zur Verfügung), 36 GE/CMF-getriebene B737-700 (GE/CFM-Ausschließlichkeit), 65 GE/CMF-getriebene B737-300 (GE/CFM-Ausschließlichkeit) und 66 GE/CMF-getriebene B737-500 (GE/CFM-Ausschließlichkeit). Mit anderen Worten: Wenn Continental zwischen den verfügbaren Triebwerken wählen konnte, entschied es sich immer für ein GE-Aggregat. (120) Das gleiche gilt auch für Continentals ausstehende Bestellungen: Alle Triebwerke stammen von GE, auch wenn Triebwerke von Wettbewerbern zur Verfügung stehen. 2. GECAS (121) Ein weiterer Faktor, der zur beherrschenden Stellung von GE beiträgt, ist seine vertikale Integration in den Kauf, die Finanzierung und das Leasing von Flugzeugen über die GE Capital Aviation Services ("GECAS"). (122) Mit etwa 10 % aller Flugzeugkäufe ist GECAS mit großem Abstand vor allen Fluggesellschaften der größte Erwerber von Neuflugzeugen. Es besitzt die größte geschlossene Flugzeugflotte mit 1040 Einheiten im Wert von 22,1 Mrd. USD(40). Bezogen auf die Flugzeugflotte ist GECAS doppelt so groß wie ILFC, sein unmittelbarer Wettbewerber. GECAS ist außerdem Marktführer bei Flugzeugbestellungen und -optionen mit einem Gesamtauftragsbestand von 796 Maschinen Ende 2000 (535 für ILFC). (123) GECAS ist nicht nur der größte Erwerber von Flugzeugen, sondern auch eines der beiden führenden Leasingunternehmen, die Flugzeuge auf spekulativer Basis kaufen. Auf dem Markt für große Verkehrsflugzeuge kommt es auf einen Anteil von ca. 40 % und bei großen Regionaljets auf 100 %. (124) Bei ihrer Behauptung, der Einfluss von GECAS auf Flugzeughersteller sei begrenzt, da es weniger als 10 % der Neuflugzeuge erwerbe, lassen die Parteien außer Acht, dass GECAS' Markteinfluss nicht aus einem "Anteil" an den Flugzeugkäufen erwächst, sondern aus seiner tatsächlichen Motivation und Fähigkeit, zum entscheidenden Zeitpunkt im Wettbewerbsprozess wirtschaftlichen Einfluss auszuüben und auf diese Weise Rivalen zu verdrängen. (125) Zwar trifft es zu, dass GECAS' Anteil an den Flugzeugkäufen lediglich bei 10 % liegt und dieser Anteil geringer ist, als man gemeinhin mit dem Begriff "Marktmacht" verbindet, doch ist dieser Anteil kein guter Anhaltspunkt für GECAS' Fähigkeit, auf dem Triebwerksmarkt Einfluss auszuüben und Konkurrenten von GEAE auszuschalten. Durch seine Möglichkeit, die "Saat" GE-getriebener Flugzeuge in kleineren Fluggesellschaften auszubringen und so Erwägungen in puncto Flottenkommonalität herbeizuführen, aufrechtzuerhalten und zu steigern, aufgrund deren diese Fluggesellschaften - ob nun von GECAS oder anderen Anbietern - künftig ähnliche Ausrüstungen erwerben, geht der wahre Einfluss von GECAS auf diesem Markt über seinen 10%-Anteil hinaus. (126) Die Ergebnisse der Untersuchung der Kommission haben bestätigt, dass aufgrund der erwiesenen Beschaffungspräferenz von GECAS wie auch seiner Kapazität zur Aufgabe großer Flugzeugbestellungen sein 10%-Anteil an den Flugzeugkäufen in keiner Weise seinem Einfluss auf den Auswahlprozess bei Flugzeugtriebwerken und -systemen gerecht wird. GECAS' eigentlicher Einfluss ergibt sich aus seiner Möglichkeit, einen von anderen unerreichbaren ökonomischen Anreiz für Flugzeughersteller zu schaffen, damit diese GE-Produkten den Vorzug geben. Dieser Anreiz erwächst entweder aus dem relativ geringen unternehmerischen Risiko, das ein Flugzeughersteller eingeht, wenn er GE den Status als Alleinlieferant für seine Produkte einräumt, oder aus dem Ausgleich, den er von GE-Geschäftsbereichen wie GE Capital und GECAS erhalten kann, insbesondere durch die Aussicht auf umfängliche Flugzeugverkäufe. Unter diesen Umständen spielt es nicht unbedingt eine Rolle, dass GECAS bei den Flugzeugverkäufen "nur" auf einen Anteil von 10 % kommt. (127) Es gibt Belege dafür, dass Flugzeughersteller von GEs starker Kombination von in Aussicht gestellten Flugzeugbestellungen von GECAS und finanziellen Zuwendungen von GE Capital bei der Auswahl von GE-Triebwerken für ihre neuen Flugzeugzellen beeinflusst wurden. Die Wettbewerber von GEAE sind nicht in der Lage, ebensolche Paketangebote zu unterbreiten. (128) GECAS' Bedeutung für die Flugzeughersteller lässt sich auch daran ermessen, dass es in den letzten Jahren beim Bestellumfang den Spitzenplatz mit insgesamt 588 Maschinen einnimmt(41). Keine der anderen Fluggesellschaften kommt im gleichen Zeitraum auf mehr als 300 Maschinen. (129) Was die großen Verkehrsflugzeuge anbelangt, so befinden sich zwar mehr Boeing- als Airbus-Maschinen im GECAS-Bestand, doch besitzt GECAS für beide Hersteller bei den Bestellungen weitgehend die gleiche Bedeutung. In seinem Antwortschreiben vom 26. Februar 2001 auf die Untersuchung der Kommission gab Boeing an, dass auf GECAS mit 135 bestellten Maschinen gut 10 % des Auftragsbestands von Boeing entfielen. Dieser Anteil entsprach dem bei Airbus mit einem GECAS-Auftragsbestand von insgesamt 138 Flugzeugen. ILFC hat bei Airbus und Boeing [200-300]* bzw. [200-300]* Flugzeuge bestellt. Unter den Fluggesellschaften kommt Southwest Airlines den Angaben zufolge auf den größten Auftragsbestand mit insgesamt 144 großen Verkehrsflugzeugen. Dahinter folgt Delta mit 108 bestellten Maschinen. Die Leasingunternehmen stellen keineswegs nur einen Bruchteil der Aufträge für große Verkehrsflugzeuge, wie die Parteien glauben machen wollen. Vielmehr haben sie bei Boeing und Airbus in dem Maße an Einfluss und Bedeutung gewonnen, wie ihr Anteil am Auftragsbestand bei großen Verkehrsflugzeugen zunahm, der den Angaben zufolge Ende 2000 bei über 30 % lag, wie N. Forgeard, CEO von Airbus, in einem Artikel in der Financial Times(42) bestätigt hat: "Die Gruppe [Airbus] äußerte sich besorgt über den wachsenden Anteil von Neubestellungen durch Leasingunternehmen gegenüber den Direktbestellungen von Fluggesellschaften. 'Wir sind an der Grenze dessen angelangt, was akzeptiert werden kann; es besteht die Gefahr, die Kontrolle über den Vertrieb zu verlieren', so Noël Forgeard, CEO von Airbus". (130) GECAS spielt offenbar auch eine wichtige Rolle für die Hersteller von Regionalflugzeugen Fairchild Dornier, Bombardier und Embraer und kommt auf ca. 24 %, 11 % bzw. 9 % des Auftragsbestands (Stand: September 2000). [Zitate aus internen Unterlagen von GECAS zu GECAS' Marketingplan für Regionaljets, von GE als vertrauliche Information erachtet]*(43). (131) Zu den Bestellungen von GECAS in jüngerer Vergangenheit zählen u. a. 50 Festaufträge und 100 Optionen bei Embraer, dem brasilianischen Hersteller von Regionalflugzeugen, für dessen ERJ-170 und ERJ-190 (mit 70 und 90 Sitzplätzen) sowie Großaufträge für die CRJ-700 (70 Sitze) und die CRJ-900 (90 Sitzplätze) von Bombardier. Darüber hinaus bedeuten seine Bestellungen (50 Festaufträge und 100 Optionen) der 728JET und 928JET von Fairchild Dornier für diesen speziellen Hersteller von Regionalflugzeugen drei Jahre Produktion. Diese Maschinen sind ausschließlich mit GE-Triebwerken erhältlich. (132) Im Gegensatz zu unabhängigen Leasingunternehmen wie ILFC wählt GECAS Flugzeugausrüstungen für die Flugzeuge, die es erwirbt, nicht entsprechend der Marktnachfrage aus. Im Ergebnis der Politik von GECAS, beim Kauf von Neuflugzeugen nur GE-Triebwerke zu wählen, sind 99 % der von GECAS bestellten großen Verkehrsflugzeuge mit GE-Aggregaten ausgestattet(44). (133) GECAS verfügt über einen Anreiz und über die Möglichkeiten, die Marktposition des Unternehmensbereichs Aircraft Engines von GE ("GEAE") und die daraus resultierenden Gewinne auf verschiedenen Wegen zu verbessern. GECAS ist eines von zwei Leasingunternehmen, die als Pilotkunden auftreten, da sie mehrere Flugzeuge auf einmal bestellen und die zusätzliche Zeit bis zur Auslieferung eines neuen Flugzeugs warten können (s. u. Darlegungen zur B777X). Als Pilotkunde kann GECAS Einfluss auf die Auswahl der Flugzeugausstattung durch die Flugzeughersteller nehmen und somit in Verbindung mit anderen GE-Merkmalen das Zünglein bilden, das die Waage zugunsten von GE als Lieferant von Ausrüstungen und Dienstleistungen ausschlagen lassen kann. Die Wettbewerber von GEAE sind nicht in der Lage, diese Käufe zu garantieren und damit Pilotbestellungen bei den Flugzeugherstellern abzugeben bzw. deren Auftragseingang anzukurbeln. GECAS' Rolle als Pilot- oder Anschubkunde hat sich besonders beim Zugang zu neuen Flugzeugzellen bzw. für die Erlangung des Alleinlieferantenstatus bei neuen Flugzeugen als wirksam erwiesen. (134) Darüber hinaus hat sich GECAS auch als sehr wirkungsvolles Instrument erwiesen, um die Stellung von GE bei Fluggesellschaften im Hinblick auf Flugzeugtypen zu verstärken, bei denen die Möglichkeit der Triebwerkswahl besteht. (135) GECAS bietet Fluggesellschaften eine Palette von Flotten- und Finanzierungslösungen für den Erwerb von Maschinen an. Zu diesem Angebot gehört: Flugzeugfinanzierung, Leasing und Flottenmanagement einschließlich Flugzeugdirekteinkauf, Luftfahrtconsulting, Triebwerksfinanzierung, Finanzierungs-Leasing, Operating Leasing, Pilotenausbildung, Verkauf mit gleichzeitiger Rückmiete und Flugzeughandel. Im Rahmen dieser Strategie, als weltweit führender Anbieter von Lösungen im Luftfahrtbereich zu agieren, stellt GECAS auch eigenkapitalähnliche Finanzierungen bereit, um die Einführung von GE-getriebenen Flugzeugen bei führenden Fluggesellschaften zu erleichtern, und hilft Fluggesellschaften, ihre Flotten mit GE-getriebenen Flugzeugen zu vereinheitlichen, wie der GE-Jahresbericht 1999 bestätigt: "1999 sind wir [GECAS] im Rahmen unserer Verpflichtung, unseren Kunden beim Erreichen ihrer Flotten- und Bilanzziele zu helfen, ein gutes Stück vorangek