2006/947/EG: Entscheidung der Kommission vom 7. Dezember 2005 über die staatliche Beihilfe, die Belgien zugunsten von ABX Logistics gewährt hat (C 53/2003 (ex NN 62/2003)) (Bekannt gegeben unter Aktenzeichen K(2005) 4447) Text von Bedeutung für den EWR.

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ungen getroffen: Gründung einer Holding durch die SNCB, unter deren Dach alle Geschäftsbereiche von ABX zusammengefasst werden, (…).“ 2.4.4. Finanzierungskapazitäten der SNCB zwischen 1998 und 2001 (74) Nach den Feststellungen der Kommission befand sich die SNCB zwischen 1998 und 2001 selber finanziell in einer ausreichend guten Lage, um Darlehen auf dem Markt aufnehmen zu können. Dies ergibt sich insbesondere aus folgenden Fakten: (a) 1998 legte die SNCB eine gesund strukturierte Bilanz mit einem Verhältnis Schulden/Eigenkapital von 51 % im Jahr 1998, von 54 % im Jahr 1999, von 62 % im Jahr 2000 und von 90 % im Jahr 2001 und ein positives konsolidiertes Ergebnis vor (32). (b) Aus der Studie des unabhängigen Sachverständigen NERA, nach der sich die Verschuldung der SNCB in diesem Zeitraum durchschnittlich in einer Spanne bewegt hat, die mit Blick auf vergleichbare Unternehmen desselben Sektors durchaus vertretbar ist. Nach NERA liegt ein solcher Bereich bei einem Verhältnis von Schulden/Eigenkapital von 0,8/1 bis 1,25/1 (33). In derselben Studie kommt NERA zu dem Schluss, dass diese Kennzahl der SNCB zwischen 1997 und 2001 diese Werte nicht überschritt (34). (75) Dessen ungeachtet verschlechtert sich die finanzielle Lage der SNCB seit 2002. Ihre in den konsolidierten Konten ausgewiesenen Schulden sind nämlich von 3,9 Milliarden Euro im Jahr 2001 auf 5 Milliarden Euro im Jahr 2002 und 6,2 Milliarden Euro im Jahr 2003 gestiegen und ergeben konsolidierte Gesamtschulden von 8,6 Milliarden Euro im Jahr 2001, von 9,6 Milliarden Euro im Jahr 2002 und von 10,7 Milliarden Euro im Jahr 2003, während das Eigenkapital der SNCB schrumpfte und von 4,9 Milliarden Euro im Jahr 2001 auf 4,4 Milliarden Euro im Jahr 2002 und auf 4,2 Milliarden Euro im Jahr 2003 fiel. Berücksichtigt man nur die Verbindlichkeiten von weniger und mehr als einem Jahr (35), steigt diese Kennzahl von 80 % im Jahr 2001 auf 114 % im Jahr 2002 und 150 % im Jahr 2003, während die SNCB für diese Jahre einen konsolidierten Verlust meldete. 3. DETAILLIERTE BESCHREIBUNG DER MASSNAHMEN ZUR UMSTRUKTURIERUNG UND PRIVATISIERUNG VON ABX (76) Die Aktivitäten der ABX-Gruppe wurden unter dem Dach einer Holding mit dem Namen ABX LOGISTICS Worldwide NV/SA (im Folgenden „ABX-WW“ genannt) zusammengefasst (36). Darüber hinaus wurde das Air&Sea-Geschäft, bisher bei den verschiedenen nationalen Unternehmen von ABX laufend, größtenteils bei der ABX LOGISTICS Air&Sea Worldwide SA/NV zusammengefasst, einer neu gegründeten Untergruppe von ABX-WW, die im Folgenden als „ABX-Air&Sea“ bezeichnet wird (37). Den Hintergrund für diese Zusammenfassung bildet eine 2002 eingeleitete grundlegende Umstrukturierung aller Geschäftsbereiche der Gruppe. Diese Umstrukturierung umfasst sowohl operationelle Maßnahmen (Integration verschiedener Unternehmen, Schaffung eines zentralen Dienstes, Organisation in Profit-Centern, Kapazitätsabbau und Bemühungen um Produktivitätssteigerung ...) als auch finanzielle Maßnahmen, mit denen die Finanzstruktur und die Rentabilität der Gruppe wiederhergestellt werden sollen. In Anbetracht dieser Umstrukturierungsmaßnahmen und vorbehaltlich der Stellungnahme der Kommission zu dieser Umstrukturierung hat die SNCB mit einem Investor einen Verkaufsvorvertrag für die Gruppe ABX-Worldwide unterzeichnet. Im Folgenden sind die Hauptbestandteile dieser Umstrukturierung dargestellt. (77) Nach Angaben der belgischen Behörden hat ABX-WW dank dieser Umstrukturierung 2004 seine operationelle Rentabilität wiedererlangt (EBIT von 11,6 Millionen Euro) und müsste schon 2006 seine Netto-Rentabilität (Nettoergebnis von 10,7 Millionen Euro) wieder erreichen (38). 3.1. Integration und Umorganisation der ABX-Gruppe (78) Es wurden verschiedene Maßnahmen zur Integration der Gesellschaften der ABX-Gruppe durchgeführt: Integration der Managementstrukturen der Gruppe (Programm Phoenix), der EDV-Systeme, der Finanzverwaltung und der Verwaltung der Humanressourcen. (79) Phoenix: Nach Angaben der belgischen Behörden hebt dieses Programm auf folgende Ziele ab: Integration des internationalen Managements der verschiedenen Geschäftsbereiche der Gruppe, Nutzung operationeller Synergien, Konzentration des Einkaufsvolumens auf weniger Lieferanten, Stärkung des Corporate Centre mit Hilfe von Prozessen, Kompetenzen und IT-Instrumenten, die für die Ausübung seiner Zuständigkeiten erforderlich sind, Koordinierung der wirtschaftlichen und betrieblichen Vorgänge zwischen Ländern mit Hilfe der „Produkt“-Einheiten und Verbesserung der Qualität des Kundendienstes sowie Übertragung von mehr Verantwortung auf das örtliche Management und seine stärkere Motivierung zur Zusammenarbeit mit den anderen Einheiten der Gruppe. (80) EDV: Nach ihren Angaben geht es bei der Integration der EDV-Systeme um die Integration der bestehenden Systeme, die Rationalisierung der Anwendungen und die Einführung weltweiter Lösungen für die Gruppe. (81) Zentralisierung des Finanzwesens: Das Finanzmanagement-Team am Sitz der Gruppe wurde zur Zentralisierung dieser Aufgabe innerhalb der Gruppe verstärkt. So wurden die Teams für Finanz- und Liquiditätscontrolling vergrößert und wurden neue Teams für Ergebniskonsolidierung und Management der Kundenforderungen eingesetzt. Durch die bereits erwähnten Projekte zur Integration des EDV-Wesens und durch die Normung der von den einzelnen Ländern an die Gruppe zu liefernden Finanzinformationen konnte die Qualität der Finanzinformationen verbessert werden. (82) Im Zuge dieser Zentralisierung des Finanzwesens hat ABX einen Mechanismus zur gemeinsamen Nutzung der Liquiditätsausstattung aller Gesellschaften der Gruppe eingeführt. Dank dieses „cash pooling“ konnte die ABX-Gruppe im Januar 2001 mit einer Bürgschaft der SNCB bei einem Finanzinstitut eine einheitliche Liquiditätslinie über einen Höchstbetrag von […] Millionen Euro eröffnen. Die belgischen Behörden haben gegenüber der Kommission darauf hingewiesen, dass diese Linie von [...] Millionen Euro der darlehensgebenden Bank Zinseinnahmen verschafft, und dass die im Januar 2001 von der SNCB gestellte Bürgschaft für diese Kreditlinie mit […] Basispunkten verzinst wird. (83) Humanressourcen: Im November 2003 stellte die Gruppe einen Direktor Humanressourcen ein, dessen Aufgabe es ist, Strukturen und Verfahren für die Koordinierung der Verwaltung der Humanressourcen der Tochtergesellschaften aufzubauen und gemeinsame Verfahren für Einstellung, Bewertung und Vergütung der leitenden Angestellten und der „high potentials“ der Gruppe zu entwickeln. 2005 soll ein Europäischer Betriebsrat eingerichtet werden. (84) Nach Ansicht der belgischen Behörden wird durch die Zentralisierung der Koordinierungsfunktionen die Effizienz der zentralen Dienste gesteigert. Die Kosten für den zentralen Dienst, die sich aus den Kosten für die Global Accounts internationale Kunden und/oder Multiprodukte, den Kosten für die zentrale EDV und den Kosten für Strukturen (Finanzwesen, Rechtsabteilung, Humanressourcen, Kommunikation) zusammensetzen, werden den Tochtergesellschaften von ABX-WW in Form von „license and service fees“ (Lizenz- und Nutzungsgebühren) in Rechnung gestellt. Diese abgewälzten Kosten machen in etwa […] % des Umsatzes der Tochtergesellschaften von ABX-WW aus und decken die Kosten für den Schutz und die Nutzung der Marke sowie alle Dienste, die die Zentrale der Gruppe für die Tochtergesellschaften erbringt. (85) Unter Berufung auf eine neuere Untersuchung (39) weisen die belgischen Behörden darauf hin, dass die Strukturkosten von ABX-WW niedriger sind als beim Durchschnitt anderer Gruppen ähnlicher Größe, und zwar in allen Branchen. Betrachtet man die relative Größe des „Headquarters“ (Zentrale) im Verhältnis zur Größe der Gruppe, geht aus dieser Studie hervor, dass das geometrische Mittel aller untersuchten Gruppen bei 186 Beschäftigen in der Zentrale für eine Gesamtbeschäftigtenzahl von 10 000 liegt. Dieser Durchschnitt liegt über dem Wert von ABX, denn dort sind für eine Gesamtbelegschaft von 10 000 60 Mitarbeiter in der Zentrale tätig. (86) Das Geschäft von ABX ist in einer Reihe von Profit-Centern zusammengefasst, von denen jedes einem Geschäftsbereich entspricht (einschließlich des Bereiches Road Domestic in Deutschland, der die größten Schwierigkeiten hatte), die bis 2006 jeweils rentabel sein sollen. 3.2. Spezifische Maßnahmen bei ABX Deutschland (87) Operationelle Maßnahmen: Über die in der Einleitung des Verfahrens beschriebenen Maßnahmen zur operationellen Umstrukturierung hinaus sollen mit weiteren Maßnahmen wie der Veräußerung von Tochtergesellschaften und Geschäftsbereichen, der Schließung von Agenturen und Geschäftsbereichen sowie mit Produktivitätsgewinnen folgende Ergebnisse erzielt werden: Abbau von insgesamt 64 Standorten (69 %), Verringerung des Umsatzes um 184 Millionen Euro (-30 %), Abbau von 1 589 Arbeitsplätzen (Vollzeitäquivalent — VZÄ) (-43 %) und von 405 062 m2 Betriebsfläche (-56 %) (40) bis zum im Grundsatz für Ende 2005 vorgesehenen Abschluss des Umstrukturierungsplans und einer Rückkehr der Gruppe zur Rentabilität in den Jahren 2006-2007. (88) Mit Schreiben vom 1. Dezember 2005 trugen die belgischen Behörden ferner Folgendes vor: „Aufgrund der ungünstigen Entwicklung des deutschen Marktes und unter Berücksichtigung der Anforderungen in den Leitlinien der Europäischen Kommission arbeitet ABX an einem Plan zur Verringerung […] seiner Tätigkeiten im Bereich Straßentransport in Deutschland. (…) Dieser Plan ist noch nicht fertig gestellt. ABX LOGISTICS kann jedoch der Europäischen Kommission die Zusage geben, bis zum […] sein Kurierdienstnetz in Deutschland durch Schließungen, Veräußerungen oder Partnerschaft(en) mit dem Ziel zu verkleinern, die Zahl der derzeit 30 von ABX kontrollierten Agenturen um […] Agenturen zu senken. Darüber hinaus könnte ABX Anteilseigner […] von rund […] der Standorte bleiben […].“ (89) Produktivitätssteigerung: Nach den von den belgischen Behörden vorgelegten Informationen dürften die operationellen Umstrukturierungsmaßnahmen in Deutschland zu einer (theoretischen, bei konstantem Umsatz) Verbesserung des Betriebsergebnisses in Höhe von 14,6 Millionen Euro für ABX Deutschland führen. (90) Finanzielle Umstrukturierung: Die SNCB plant die Umwandlung einer Forderung von 50 Millionen Euro in Kapital, ferner die Bereitstellung zusätzlichen Eigenkapitals in Höhe von 100 Millionen Euro und die Umwandlung von Zinsen in Höhe von 7,4 Millionen Euro in Kapital. Sobald die Kommission diese Maßnahmen genehmigt hat, sollen sie durchgeführt werden. Mit dieser Kapitaleinlage soll ABX-D ihr Eigenkapital von - 143 Millionen Euro zum Stichtag 31.12.2004 (unterdessen auf - 141,2 Millionen Euro aktualisiert) auf 14,4 Millionen Euro zurückführen können. Nach Angaben der belgischen Behörden ist ein solcher Betrag für ABX-D erforderlich, damit die geplante Privatisierung von ABX-WW durchgeführt werden kann (41). (91) Voraussichtliche Ergebnisse: Mit der Umsetzung dieses Maßnahmenpakets sollte laut business plan (Geschäftsplan) ABX-D 2006 ihre operationelle Rentabilität (EBIT von […] Millionen Euro) und 2007 ihre Nettorentabilität (Nettoergebnis von […] Millionen Euro) wiedererlangen können. 3.3. Spezifische Maßnahmen bei ABX Niederlande (92) Operationelle Maßnahmen: Über die in der Einleitung des Verfahrens beschriebenen Maßnahmen zur operationellen Umstrukturierung hinaus soll mit Veräußerungen von Tochtergesellschaften und Geschäftsbereichen, der Schließung von Agenturen und Tochtergesellschaften sowie mit Produktivitätsgewinnen folgende Ergebnisse erzielt werden: Abbau von insgesamt 4 Standorten (-44 %), Verringerung des Umsatzes um 14 Millionen Euro (-21 %), Abbau von 93 Arbeitsplätzen (VZÄ) (-22 %) und von 18 400 m2 Betriebsfläche (-28 %). (93) Produktivitätssteigerung: Nach den von den belgischen Behörden vorgelegten Informationen dürften die operationellen Umstrukturierungsmaßnahmen in den Niederlanden zu einer (theoretischen, bei konstantem Umsatz) Verbesserung des Betriebsergebnisses in Höhe von 5,7 Millionen Euro für ABX Niederlande führen, und zwar bis zur spätestens für 2006-2007 erwarteten Rückkehr der Gruppe zur Rentabilität. (94) Finanzielle Umstrukturierung: Die SNCB plant die Umwandlung einer Schuld in Höhe von 10 Millionen Euro und von Zinsen in Höhe von 0,6 Millionen Euro in Kapital, sobald die Kommission hierzu ihre Zustimmung gegeben hat. Mit dieser Kapitaleinlage soll ABX-NL ihr Eigenkapital von -1,3 Millionen Euro zum Stichtag 31.12.2004 (unterdessen auf -1,5 Millionen Euro aktualisiert) auf 9,3 Millionen Euro zurückführen können. Nach Angaben der belgischen Behörden ist ein solcher Betrag für ABX-NL erforderlich, damit die geplante Privatisierung von ABX-WW durchgeführt werden kann (42). (95) Voraussichtliche Ergebnisse: Mit der Umsetzung dieses Maßnahmenpakets sollte laut business plan (Geschäftsplan) ABX-NL 2005 ihre operationelle Rentabilität (EBIT von […] Millionen Euro) und 2006 ihre Nettorentabilität (Nettoergebnis von […] Millionen Euro) wiedererlangen können. 3.4. Rückzug aus dem Geschäftsbereich road domestic in Frankreich (96) In Anbetracht der Schwierigkeiten von ABX-F, die als entscheidend für die Überlebensfähigkeit der ganzen ABX-Gruppe gelten, haben die belgischen Behörden darauf hingewiesen, dass sich die SNCB mit Hilfe eines MBO aus dem Geschäftsbereich road domestic von ABX-Frankreich zurückziehen werde. Da das MBO im einzelnen in der Ausweitung des Verfahrens beschrieben wird, sei an dieser Stelle nur kurz daran erinnert, dass die inländischen Geschäftsbereiche von ABX-F im Rahmen eines MBO zu einem negativen Marktpreis von […] Millionen Euro veräußert wurden. Dieser Verkauf wurde am 31.3.2005 um Mitternacht wirksam. Die übrigen Geschäftsbereiche von ABX-F wurden an ABX-WW übertragen. (97) Zwei Sachverständige, nämlich Deloitte und Ernst & Young Transaction Advisory Services kommen zu dem Schluss, dass der negative Verkaufspreis von […] Millionen Euro für den Inlandsgeschäftsbereich von ABX-F angemessen ist und einem Marktwert entspricht. (98) Die belgischen Behörden tragen Folgendes vor: „Die SNCB hat auf die Fortsetzung ihres Engagements bei ABX Frankreich verzichtet. Die im Februar 2003 angemeldeten Maßnahmen zur Kapitalaufstockung werden nicht durchgeführt. Die Frankreich betreffenden Maßnahmen einschließlich des MBO bedeuten zwar eine Unterbrechung der Aktivitäten, doch ist diese gesteuert und sozial verantwortlich, weil so mehr als 2 300 Arbeitsplätze gerettet werden können. Die SNCB zieht sich aus Frankreich zurück. Nach Durchführung des MBO besteht die einzige Tätigkeit von ABX France darin, bis Ende […] drei rentable Logistikverträge zu erfüllen, die jedoch einen Umsatz von nur 29 M€ erbringen. Danach stellt ABX France seinen Betrieb ein und dürfte vermutlich abgewickelt werden“ (43). „Somit kann davon ausgegangen werden, dass der Rückzug aus Frankreich im weitesten Sinne Teil der Umstrukturierung der Gruppe ABX Logistics ist, doch handelt es sich nicht um eine Umstrukturierung der Tätigkeiten von ABX LOGISTICS in Frankreich im Sinne der für Deutschland und die Niederlande angemeldeten Maßnahmen“ (44). 3.4.1. Entscheidung für den MBO (99) Zur Erinnerung sei darauf hingewiesen, dass die belgischen Behörden die Möglichkeit eines MBO (Management-Buy-Out) beim Inlandsgeschäft von ABX mit der Möglichkeit eines Vergleichs verglichen haben und zu dem Schluss gekommen sind, der MBO stelle die kostenmäßig günstigere Lösung dar. In ihrer Ausweitung des Verfahrens stellte die Kommission diese Argumentation mit dem Hinweis in Frage, es müsse billigerweise auch ein Vergleich zwischen einem MBO und der Möglichkeit der Zwangsliquidation angestellt werden, und zwar mit der Begründung, ein privatwirtschaftlicher Anleger in einer vergleichbaren Situation würde sich für die für ihn kostengünstigste Lösung entscheiden, ohne dass die Möglichkeit eines Liquidationsverfahrens ausgeschlossen wird, so sich diese aus wirtschaftlicher Sicht als die interessanteste erweisen sollte. (100) Nach Ansicht der belgischen Behörden wäre ein Liquidationsverfahren auf jeden Fall teurer als der MBO; ferner vertreten sie die Meinung, dass trotz der von der Kommission geäußerten Zweifel der Vergleich mit einem Vergleich nicht nur von größerer sozialer Verantwortung zeugt, sondern aus den im Folgenden aufgeführten Gründen der vor allem stichhaltige Vergleich bleibt. 3.4.2. Kosten der verschiedenen Szenarien (101) Die belgischen Behörden haben die Kosten der drei Optionen, also MBO, Vergleich und gerichtliche Liquidation, miteinander verglichen; die Ergebnisse sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst (45): MBO Freiwillige Liquidation oder Vergleich Gerichtl. Liquidationsverfahren oder Zwangsliquidation Negatives Eigenkapital am 30.09.2004 […] […] […] Erwartete Verluste im letzten Quartal 2004 […] […] […] Geschätztes negatives Eigenkapital am 31.12.2004 […] […] […] Davon Schulden bei der SNCB […] […] […] Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte […] […] […] Wertzuwachs auf den Verkauf von Contract Logistics an MGF, noch nicht erfasst […] […] […] Wertzuwachs auf den Transfer von Eurocargo, Air&Sea, Mitjavile und Lacombe […] […] […] Festlegung des aktuellen Sozialplans (PSE4) — Ausgaben 2004 […] […] […] Verlustausgleich 2005 für nicht im MBO beinhaltete Aktivitäten […] […] […] Impact cash für die SNCB vor Wahl eines Ausstiegsszenarios […] […] […] Kaufpreis (negativ) — maximal […] Verlustausgleich während der Verhandlungen über den Sozialplan — 2005 […] Verlustausgleich für 4 zusätzliche Monate — 2006 (Risiko) -15 Neuer Sozialplan für die im Unternehmen verbleibenden Beschäftigten […] Kündigung der Mietverträge -8 Kündigung anderer Verträge -6 Risiken […] der SNCB […] Handelsschulden bei Lieferanten am 31.12.2004 Sozialverbindlichkeiten gegenüber dem Personal Sozialplan für das Personal von ABX France […] Entschädigung der Gläubiger — Mietverträge -8 Entschädigung der Gläubiger — Andere Verträge -6 Risiko einer Inanspruchnahme der SNCB-Garantie für Schulden bei Soc. Gen/Natexis Wertminderung der ABX LOGISTICS-Gruppe -112 Kosten zusätzlicher Entlassungen aufgrund der Volumenverminderung […] Auswirkungen auf den Bedarf an Umlaufkapital -45 Auswirkungen auf die Finanzierungskosten der Bankverbindlickeiten der SNCB -14 Auswirkungen auf die Finanzierungskosten der Bankverbindlichkeiten von ABX LOGISTICS -7 Gesamtkosten SNCB - 137,5 -183 -346 (102) Zu den unterschiedlichen Kosten bei MBO bzw. Vergleich (im Wesentlichen den Kosten für einen Sozialplan für die im Unternehmen verbleibenden Beschäftigten sowie die Deckung der Verluste in der Phase der Aushandlung dieses Plans) geben die belgischen Behörden an, diese seien von Ernst & Young geprüft und bestätigt worden. Die Sachverständigen seien zu folgenden Schlüssen gekommen: „… we conclude that on an overall level the price differential between the scenario of the Management Buy-Out and the scenario of the Liquidation of Domestic Road Transport Activities amounting to € 45,5 million to be fair and reasonable“ („Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass alles in allem der Preisunterschied von 45,5 Millionen Euro zwischen dem Szenario Management-Buy-Out und dem der Einstellung der Beförderungsdienste auf der Straße fair und angemessen ist“). (103) Nach Angaben der belgischen Behörden überträfen die Kosten eines Liquidationsverfahrens aus folgenden Gründen bei weitem das Nettovermögen von ABX France zum Zeitpunkt der Durchführung des Verfahrens (also– […] Millionen Euro): (a) Risiko für die SNCB […], (b) Auswirkungen des Verlusts an Kunden aufgrund des Imageschadens von ABX und Auswirkungen dieses Verlusts auf den Wert der Gruppe ABX LOGISTICS Worldwide, (c) Kosten durch die Entlassung von durch den Kundschaftsverlust überflüssig gewordenen Beschäftigten, (d) Auswirkungen auf den Bedarf der Gruppe an laufenden Mitteln und (e) Auswirkungen auf die Finanzierungskosten der Gruppe ABX LOGISTICS und der SNCB selber nach nicht geleisteten Zahlungen einer ihrer Tochtergesellschaften. (104) Risiko von […] ([…] Millionen Euro): Nach Angaben der belgischen Behörden (46)„bedeutete das Szenario Liquidationsverfahren für die SNCB ein Risiko […], das eine Gefahr für ihre Haftung bedeutet hätte. […] (47) , […] (48) , […] (49)“ (50). (105) Als Beispiel zitieren die belgischen Behörden ferner eine jüngst ergangene Entscheidung […] (51). (106) Die belgischen Behörden vertreten folgende Auffassung: „Die Kommission sollte sich darauf beschränken, die Existenz des Risikos und seine Plausibilität festzustellen und festzulegen, dass ein Marktteilnehmer aus der Privatwirtschaft in der gleichen Lage angesichts dieses Risikos wahrscheinlich auch versucht hätte, ein Liquidationsverfahren zu vermeiden und einen Vergleich angestrebt hätte. […]“ (52). (107) Ende 2004 hatte die französische Anwaltskanzlei Grand, Auzas et Associés die SNCB auf dieses Risiko hingewiesen und ihre Analyse dieses Risikos schriftlich bestätigt. (108) Desgleichen hat die Kanzlei Linklaters die belgischen Behörden darauf hingewiesen, dass wenn „[…] (53) […]“ (54). (109) Wenn die SNCB […], gehen die belgischen Behörden davon aus, dass sie zumindest einen Sozialplan für die verbleibenden 1 300 Beschäftigten hätte finanzieren müssen (das wären Kosten in Höhe von […] Millionen Euro gewesen) sowie die Gläubiger von ABX France hätte entschädigen müssen (mit 8 Millionen Euro für die Hypothekengläubiger und 6 Millionen Euro für die übrigen Gläubiger). (110) Wertverlust der ABX-Gruppe nach dem Kundenverlust (112 Millionen Euro): Nach Auffassung der belgischen Behörden hätte ein gerichtliches Liquidationsverfahren über den Geschäftsbereich road domestic in Frankreich das Ansehen und den Ruf der Gruppe schwer und nachhaltig beeinträchtigt und zu einem für die gesamte Gruppe schädlichen Kundenverlust geführt. Der von ihnen geschätzte Wertverlust der ABX-Gruppe ist in der folgenden Tabelle dargestellt. Nach Schätzung der belgischen Behörden wäre der Umsatzverlust teilweise durch sofort nicht mehr entstehende Beförderungskosten ausgeglichen worden. Die indirekten Kosten (Strukturkosten) hingegen hätten nur schrittweise über einen Zeitraum von drei Jahren gesenkt werden können (Entlassungen von Beschäftigten in einem dem verlorenen Geschäftsumfang entsprechenden Verhältnis), um wieder den Stand vor dem gerichtlichen Liquidationsverfahren zu erreichen. Die Auswirkungen des Kundenverlusts auf das Betriebsergebnis (EBIT) wären also im ersten Jahr am größten gewesen und hätten sich dann in den beiden Folgejahren bis zur Wiederherstellung der Lage vor dem Liquidationsverfahren verringert. Wertverlust der Gruppe durch Kundeneinbußen nach gerichtlichem Liquidierungsverfahren von ABX LOGISTICS France S.A. Millionen Euro, auf Grundlage der Ende 2004 vorliegenden Prognosen 2005 2006 2007 Gesamt