2012/118/EU: Beschluss der Kommission vom 18. Juli 2011 über die staatliche Beihilfe C 15/09 (ex N 196/09), die Deutschland der Hypo Real Estate gewährt hat bzw. zu gewähren beabsichtigt (Bekanntgegeben unter Aktenzeichen K(2011) 5157) Text von Bedeutung für den EWR

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e eine Vergütung für den Staat vorgesehen ist, die dem Risiko künftiger Verluste, das über das im tatsächlichen wirtschaftlichen Wert ausgedrückte Risiko hinausgeht, angemessen Rechnung trägt. Im Einklang mit der Entscheidungspraxis der Kommission bei Entlastungsmaßnahmen (25) erfolgt die Bewertung der erforderlichen Vergütung für eine Eigenkapitalentlastung auf der Grundlage der Übertragung zum tatsächlichen wirtschaftlichen Wert, selbst wenn dieser niedriger als der Übertragungswert ist. (83) Laut Randnummer 41 der IAC sollte der Übernahmewert dem tatsächlichen wirtschaftlichen Wert entsprechen. Erachtet es ein Mitgliedstaat — insbesondere zur Vermeidung einer technischen Insolvenz — als erforderlich, einen Übernahmewert zugrunde zu legen, der über dem tatsächlichen wirtschaftlichen Wert liegt, ist dies nur zulässig, wenn gleichzeitig eine umfassende Umstrukturierung vorgesehen ist und Bestimmungen eingeführt werden, die eine spätere Rückforderung dieser zusätzlichen Beihilfen, beispielsweise anhand eines „Claw-back“-Mechanismus, ermöglichen. (84) Auf dieser Grundlage kommt die Kommission zu dem Schluss, dass die zu einem späteren Zeitpunkt zurückzufordernde Differenz zwischen dem tatsächlichen wirtschaftlichen Wert und dem Übernahmewert, die mit Unterstützung unabhängiger Sachverständiger ermittelt wurde, 16,2 Mrd. EUR beträgt und eine besonders tiefgreifende Umstrukturierung und Verkleinerung der Bank erfordert. Nach Randnummer 21 der IAC ist kein zusätzliches Entgelt zu zahlen, da von der Maßnahme nach vorherigem Kapitalabzug von 16,2 Mrd. EUR keine weitere Eigenkapitalentlastung erwartet wird (26). (85) Die Kommission stellt fest, dass Deutschland die Rückforderung dieses Betrags nicht ausdrücklich vorgesehen hat. Deutschland hat jedoch Klauseln aufgenommen, die eine Rückforderung so weit wie möglich ermöglichen sollen und Folgendes vorsehen: a) Eine bedingte Zahlungsauflage an den HRE-Konzern gegenüber der Abwicklungsanstalt in Höhe von 1,59 Mrd. EUR. b) Die PBB verwendet nicht ausgeschüttete Gewinne zur Rückzahlung der stillen Einlage der Bundesrepublik Deutschland. c) Nachdem der Betrag von 1,59 Mrd. EUR vollständig gezahlt worden ist, muss der Teilkonzern DEPFA Bank plc (d. h. Muttergesellschaft und alle Tochtergesellschaften) Deutschland eine angemessene Vergütung für die staatliche Unterstützung zahlen. d) Obwohl die HRE verstaatlicht worden ist, beabsichtigt Deutschland, die PBB zu reprivatisieren, so dass Deutschland auch die Erträge aus einer etwaigen Reprivatisierung erhalten wird. Da die Bank in öffentliches Eigentum überführt wurde und der Staat nun plant, die Bank zu reprivatisieren, kann zudem geltend gemacht werden, dass der Staat versuchen wird, so viel wie möglich von seinem Einsatz zurückzuerhalten, und dass die früheren Anteilseigner einen angemessenen Beitrag geleistet haben. Die geplante Umstrukturierung ist zudem sehr weitreichend und sieht eine radikale Verkleinerung der „guten“ Kernbank auf rund 15 % der Größe der HRE von Ende 2008 vor. In Verbindung mit den Zusagen in Bezug auf Wachstumsbegrenzung, Beschränkungen des Produktangebots, Corporate Governance und Reprivatisierung im Wege einer öffentlichen Ausschreibung kann das Gesamtpaket zur Umstrukturierung als weitreichend genug im Sinne der IAC bezeichnet werden. (86) Die Kommission hält ebenfalls fest, dass die von ihr vorgebrachten Bedenken, dass Deutschland und die HRE möglicherweise nicht bereit und in der Lage seien, eine uneingeschränkte Transparenz und volle Offenlegung der Wertminderungen ex ante zu gewährleisten, durch die umfassenden, von einem engagierten Mitarbeiterteam der Bank übermittelten Daten ausgeräumt worden sind. Zudem ließ die HRE, zum Teil auf Ersuchen der Kommission, ihre Datensätze auf Kohärenz und Qualität prüfen, was deren endgültige Prüfung durch die Sachverständigen der Kommission erleichterte. Darüber hinaus haben Deutschland und die PBB eine weitreichende Verbesserung der Risikomanagement- und Berichterstattungssysteme zugesagt, um die Bedenken der Kommission hinsichtlich möglicher Mängel im künftigen Managementinformationssystem auszuräumen. VI.2.3. Vereinbarkeit mit der Mitteilung über Umstrukturierungsmaßnahmen im Finanzsektor (87) In der Mitteilung über Umstrukturierungsmaßnahmen im Finanzsektor sind die Beihilfevorschriften dargelegt, die für die Umstrukturierung von Finanzinstituten in der derzeitigen Krise anzuwenden sind. Nach dieser Mitteilung muss eine im Rahmen der derzeitigen Finanzkrise geplante Umstrukturierung eines Finanzinstituts, um nach Artikel 107 Absatz 3 Buchstabe b AEUV mit dem Binnenmarkt vereinbar zu sein, die Wiederherstellung der langfristigen Rentabilität der betreffenden Bank gewährleisten, einen angemessenen Eigenbeitrag der begünstigten Bank (Lastenverteilung) vorsehen und ausreichende Maßnahmen zur Begrenzung von Wettbewerbsverzerrungen beinhalten (27). (88) Die bereits gewährten und die noch geplanten Kapitalzuführungen sowie die Höhe der aus der Übertragung der Vermögenswerte erwachsenden staatlichen Beihilfe machen zusammengenommen mehr als 20 % der vor der Krise bestehenden risikogewichteten Aktiva der HRE aus. VI.2.3.1. Wiederherstellung der langfristigen Rentabilität der PBB (89) Im Einklang mit Abschnitt 2 der Mitteilung über Umstrukturierungsmaßnahmen im Finanzsektor legte Deutschland einen umfassenden und detaillierten Umstrukturierungsplan vor, in dem die Gründe für die finanziellen Schwierigkeiten der HRE erläutert sind und das Geschäftsmodell ausführlich dargestellt wird. Gründe für die Schwierigkeiten der HRE (90) Dem Umstrukturierungsplan sowie den ergänzenden Ausführungen Deutschlands ist zu entnehmen, dass die Schwierigkeiten der HRE im Wesentlichen auf folgende Faktoren zurückzuführen sind: a) Die HRE und insbesondere ihre Gesellschaft DEPFA Bank plc als sich ausschließlich am Geld- und Kapitalmarkt finanzierende Banken ohne Franchise-Finanzierung waren in hohem Maße von einem intakten Interbanken-Kapitalmarkt abhängig, der mit der Insolvenz von Lehman Brothers zeitweilig vollständig einbrach. b) Altlasten aufgrund von Vermögenswerten, die in Anbetracht ihres tatsächlichen Risikoprofils keine angemessene Anlagenrendite einbringen. c) Der HRE-Konzern ging aus dem Zusammenschluss mehrerer kleinerer Banken hervor, die unterschiedliche IT-Anwendungen verwendeten, welche nicht in ein umfassendes, abgestimmtes Risikomanagementsystem integriert waren. Das Geschäftsmodell (91) Wie weiter oben erläutert, soll mit der Umstrukturierung und den vorgesehenen Maßnahmen, die sich vor allem auf die Kapitalausstattung der Bank und interne Kontrollsysteme beziehen, eine Wiederholung der Liquiditätsprobleme, die die Bank fast in die Insolvenz gestürzt hätten, ausgeschlossen werden. Indem auf ein stabileres, pfandbriefgestütztes Finanzierungskonzept gebaut, die bisherige Abhängigkeit vom Interbanken-Geldmarkt abgebaut, die IT-Landschaft verbessert und integriert, die regionale Schwerpunktsetzung enger gefasst, das Netz der Niederlassungen verkleinert und die absolute Größe des Geschäfts reduziert wird, geht der Umstrukturierungsplan die größten Problembereiche ganz konkret an. Die Einstellung anderer Geschäftstätigkeiten und deren Behandlung als Ablaufportfolio in der PBB-Bilanz ist die logische Ergänzung dieses Konzepts. (92) Folglich werden sich die beiden verbleibenden Geschäftsfelder der PBB auf Vermögenswerte beschränken, die für deutsche gedeckte Schuldverschreibungen (Hypothekenpfandbriefe oder öffentliche Pfandbriefe) in Betracht kommen. Das Argument, dass eine solche konservativere Geschäftsstrategie zu einer qualitativen Verbesserung der Kreditvergabe führen dürfte, ist stichhaltig, insbesondere in Anbetracht der Bestimmungen im Deutschen Pfandbriefgesetz bezüglich Risikomanagement, -überwachung und -kontrolle und der dort enthaltenen Festlegungen zum Beleihungsauslauf (z. B. Beleihungsgrenzen). (93) Die Kommission äußerte in Randnummer 92 des Beschlusses zur Ausweitung des Verfahrens vom 24. September 2010 (siehe Randnummer 15 des vorliegenden Beschlusses) Zweifel daran, dass die Bank mit ihren künftigen Geschäftsaktivitäten, insbesondere jenen in dem margenschwachen „Public Finance“-Sektor, ausreichende Margen erwirtschaften kann. Ein Teil der vormaligen „Public Finance“-Aktivitäten, nämlich der Teil „Öffentliche Investitionsfinanzierung“, soll weitergeführt werden. Das ÖIF-Geschäft beinhaltet jedoch nur die Finanzierung von Produkten, die mit Investitionen der öffentlichen Hand in Verbindung stehen, und unterscheidet sich somit von der Staatsfinanzierung, d. h. der nicht gebundenen Finanzierung staatlicher Stellen, für die besonders geringe Margen typisch sind. Da im angepassten Geschäftsmodell die margenschwachen Staatsfinanzierungsgeschäfte, die rund 75 % der früheren „Public Finance“-Aktivitäten ausmachten, eingestellt werden und als Ablaufportfolio auf der PBB-Bilanz ablaufen, sind die diesbezüglichen Bedenken der Kommission vermindert worden. Auch die Zusage Deutschlands, dass die PBB in ihrem strategischen Neugeschäft keine neuen Darlehen vergibt, die einen RAROC von weniger als 10 % auf Einzeltransaktionsbasis aufweisen, trägt zur Verminderung der diesbezüglichen Bedenken der Kommission bei. (94) Die Kommission hält außerdem fest, dass der Ansatz, das ÖIF-Geschäftsfeld als zweites Geschäftsfeld der PBB aufrechtzuerhalten, die Bedenken von Marktteilnehmern und Rating-Agenturen hinsichtlich einer mangelnden Diversifizierung von Banken, die sich auf ein Geschäftsfeld beschränken (sogenannte „monoline banks“) und somit zu stark von einem Geschäftsbereich abhängig sind, mindert. Mit zwei Geschäftsfeldern, die nicht unbedingt über dieselben Geschäftszyklen verfügen, dürfte die PBB in der Lage sein, sich stabilere und planbarere Einnahmen zu sichern und die erforderliche Visibilität bei den institutionellen Investoren zu erzielen. (95) Aus dem Umstrukturierungskonzept ergibt sich eine klarere Organisationsstruktur, da nicht mehr zum Kerngeschäft gehörende Geschäftsbereiche wie Capital Markets & Asset Management (Kapitalmärkte & Vermögensverwaltung) nicht fortgeführt werden und das Niederlassungsnetz erheblich verkleinert wird. Es wurde bereits eine beträchtliche Anzahl von Niederlassungen geschlossen; nach dem deutlich granulareren und kleinteiligeren Geschäftsmodell sollen vier dieser Niederlassungen wieder eröffnet werden (Berlin, Hamburg, Rhein-Ruhr-Gebiet und Stockholm). (96) Der Umstrukturierungsplan stellt sicher, dass die PBB ihre Marktpräsenz nicht unverhältnismäßig stark ausbaut. Die Vergabe neuer Kredite ist für beide Geschäftsfelder gedeckelt. Die PBB visiert für ihre jeweiligen Kernmärkte mit ihren ÖIF-Geschäften einen Marktanteil von 1 % bis 2 % und mit ihrem Immobilienfinanzierungsgeschäft einen Marktanteil von 2 % bis 6 % an. (97) Die Kommission nimmt zur Kenntnis, dass die Bank damit begonnen hat, die Schwachstellen ihres IT-Systems zu beheben; das IT-Netz war anfangs sehr heterogen und wies erhebliche Mängel insbesondere in Bezug auf Risikomanagement-Funktionalitäten und -Anwendungen auf. Deshalb startete die HRE 2009 „New Evolution“, ein mehrjähriges, konzernweites Projekt zum Umbau der IT-Landschaft mit einer Mittelausstattung von rund 180 Mio. EUR. In sechs „Releases“ sollen sukzessiv verschiedene Systemverbesserungen eingeführt werden. Das Projekt umfasst unter anderem operationelle Verbesserungen wie die Konsolidierung der Kreditverwaltungssysteme, Verbesserungen der IT-Systeme im Risikomanagement in Bezug auf Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken, eine Standardisierung der Front-Office-Systeme und Verbesserungen in Bezug auf die Genauigkeit, Granularität und Qualität von Informationen und Daten. Den Angaben zum Inhalt und Fortgang des IT-Umbaus ist zu entnehmen, dass die anfänglichen Probleme sachgerecht angegangen wurden und während der Umstrukturierung der PBB in dem erforderlichen Umfang gelöst werden können. Nach Auffassung der Kommission ist das künftige IT-System eine an die Geschäftsabläufe angepasste, funktionale und effiziente Plattform für ein zeitnahes und umsichtiges Risikomanagement. Eine vollständige Umsetzung der Pläne zum Umbau der IT-Landschaft ist somit von entscheidender Bedeutung. (98) Liquidität, Zahlungsfähigkeit und Ertragskraft der PBB (28) sind die wichtigsten Indikatoren für die Rentabilität der Bank und werden sowohl einem Base Case als auch eines Stress Case-Szenario unterzogen (29). Liquidität (99) Dem Umstrukturierungsplan zufolge wird sich die PBB ihre Refinanzierungen nicht mehr durch staatliche Garantien absichern lassen. Die PBB bleibt aber dennoch ein sich auf dem Geld- und Kapitalmarkt refinanzierendes Finanzinstitut ohne Franchise-Finanzierung, wobei sie allerdings die Strategie verfolgt, das Volumen an unbesicherten Refinanzierungen deutlich zu verringern und stattdessen Pfandbriefe auszugeben, die als stabilere Finanzierungsquelle gelten. (100) Da ein akuter Liquiditätsengpass eine der wichtigsten Ursachen für die Probleme der HRE war, die letztendlich eine staatliche Unterstützung erforderlich machten, besteht gemäß Umstrukturierungsplan eine ausreichende Bar- und Liquiditätsreserve, wobei aus Basel-III-Anforderungen möglicherweise erwachsenden Folgen Rechnung getragen werden muss. Diese Reserve wird zu Beginn der Umstrukturierungsphase am höchsten sein und dann nach und nach schrumpfen. Im Base Case würde die Bar- und Liquiditätsreserve Ende 2011 bei rund [12-17] % der PBB-Bilanzsumme und dann Ende 2015 bei [7-17] % liegen. Im Stress Case würde die Bar- und Liquiditätsreserve Ende 2011 über [7-10] % der PBB-Bilanzsumme und Ende 2015 rund [7-10] % betragen. Die Liquiditäts-Situation ist nach Auffassung der Kommission sowohl im Base Case als auch im Stress Case angemessen. Zahlungsfähigkeit (101) Mit einer Kernkapitalquote (berechnet nach dem internen Rating-basierten Ansatz von Basel II), die für Ende 2011 im Base Case mit 12,9 % und im Stress Case mit 10,5 % veranschlagt wird, ist die PBB ausreichend mit Eigenkapital ausgestattet und wird die Mindestkapitalanforderungen während der Umstrukturierungsphase erfüllen. Gemäß den im Umstrukturierungsplan getroffenen Annahmen wird die Kernkapitalquote Ende 2015 im Base Case 12,4 % bzw. im Stress Case 11,3 % betragen. Der Rückgang der Kernkapitalquote ist im Base Case nicht auf Verluste, sondern vor allem auf den prognostizierten Anstieg der risikogewichteten Vermögenswerte zurückzuführen, der wiederum mit dem anvisierten Wachstum in Verbindung steht (im Base case weist die PBB in den Jahren 2011 bis 2015 ein positives Ergebnis nach Steuern aus; nur im Stress Case würde die PBB in den Jahren 2011 und 2012 ein negatives Ergebnis nach Steuern aufweisen). Ertragskraft (102) Es wird erwartet, dass sich die Ertragskraft der PBB in der Umstrukturierungsphase verbessert. Dem Umstrukturierungsplan zufolge wird im Base Case der Gewinn nach Steuern im Jahr 2011 bei [110-150] Mio. EUR und im Jahr 2015 bei [280-320] Mio. EUR liegen. Dies entspräche 2011 zwar nur einer Eigenkapitalrentabilität (nach Steuern) von [3-6] %; am Ende der Umstrukturierungsphase (2015) allerdings von [8-11] % (nach Steuern). Die angestrebte Eigenkapitalrentabilität im Base Case kann somit für eine Bank mit der im Umstrukturierungsplan vorgesehenen Geschäftstätigkeit sowohl im Hinblick auf die Überlebensfähigkeit als auch mit Blick auf die geplante Reprivatisierung der PBB als zufrieden stellend betrachtet werden. Deutschland zufolge werden die Gewinne nach Steuern durch Verluste aus Vorjahren aufgezehrt, was in Anbetracht von Verlustvorträgen bedeutet, dass die PBB bis 201[…] Bilanzverluste verzeichnen wird; im Zusammenhang mit der Rückzahlung der stillen Einlage wird dies jedoch im Jahr 201[…] nicht mehr der Fall sein. (103) Tabelle 1: Gewinn- und Verlustplanung für die PBB, IFRS (Base Case), laut Umstrukturierungsplan 2011 2012 2013 2014 2015 Zinsüberschuss und ähnliche Erträge Mio. EUR […] […] […] […] […] Provisionsüberschuss Mio. EUR […] […] […] […] […] Operative Erträge Mio. EUR […] […] […] […] […] Kreditrisikovorsorge Mio. EUR […] […] […] […] […] Verwaltungsaufwand Mio. EUR […] […] […] […] […] Saldo übrige Erträge/Aufwendungen Mio. EUR […] […] […] […] […] Ergebnis vor Steuern Mio. EUR […] […] […] […] […] Ertragssteuern Mio. EUR […] […] […] […] […] Ergebnis nach Steuern Mio. EUR [110-150] [140-160] [170-220] [240-270] [280-320] (104) Als wichtigste Wachstumsfaktoren der Ertragskraft der PBB lassen sich zwei Quellen herausheben: Erstens werden die Erträge der PBB aus ihren kommerziellen Geschäften steigen und zweitens werden die operativen Kosten sinken. (105) In Bezug auf die Erwirtschaftung höherer Erträge beinhaltet der Umstrukturierungsplan eine Verbesserung der durchschnittlichen Marge bei Krediten; insbesondere durch Zeichnung von neuem und gewinnträchtigerem Geschäft. Im Hinblick auf das Immobilienfinanzierungsgeschäft wird auf der Grundlage der derzeitigen Portfolios eine Verbesserung der Nettomargen von [85-100] bps auf [105-120] bps (2011), auf [105-110] bps (2012) und schließlich auf [95-100] bps erwartet. Für das ÖIF-Geschäftsfeld wird für die gesamte Umstrukturierungsphase eine Nettomarge von [27-35] bps angesetzt, was eine erhebliche Verbesserung gegenüber der für das bestehende Portfolio kalkulierten Nettomarge von [6-12] bps für Staatsfinanzierungen bedeutet (30). Diese Verbesserung ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die besonders margenschwachen Staatsfinanzierungsgeschäfte nicht fortgeführt werden. (106) Da sichergestellt werden muss, dass ausreichend hohe Margen erzielt werden, ist die Zusage Deutschlands, dass die PBB in ihrem strategischen Neugeschäft keine neuen Darlehen vergibt, die einen RAROC von weniger als 10 % auf Einzeltransaktionsbasis aufweisen, angemessen und erforderlich. (107) In den Jahren 2011 und 2012 stellen die Vergütungen, die die PBB aufgrund der Bereitstellung von Vermögensverwaltungs-Dienstleistungen für die FMS-WM (Bad Bank der HRE) erhält, eine wichtige Einnahmequelle für die PBB dar. Um sicherzustellen, dass sich die Bank vornehmlich der Wiederherstellung ihrer Rentabilität widmet, und um etwaigen Interessenkonflikten vorzubeugen, bedarf es, wie in der IAC erläutert, einer klaren funktionalen und organisatorischen Trennung zwischen der begünstigten Bank und ihren wertgeminderten Vermögenswerten. Die Kommission weiß, dass es bei Gründung der Abwicklungsanstalt insbesondere aus technischen Gründen nicht möglich war, unverzüglich die Verbindungen zwischen PBB und FMS-WM zu trennen. Dies muss jedoch so schnell wie möglich nachgeholt werden. Auf dieser Grundlage hat Deutschland zugesagt, dass die PBB für eine vollständige organisatorische Unabhängigkeit der verbundenen Geschäftsfunktionen sorgen wird und diese nach dem 30. September 2013 nicht mehr für die FMS-WM übernehmen wird. Dasselbe gilt für die Refinanzierung der FMS-WM. Mit dieser Zusage müsste auch gewährleistet werden können, dass sich die Rentabilität der PBB mittelfristig selbst erhält und sich nicht mehr aus Vergütungen speisen muss, die mit der Übertragung von wertgeminderten Vermögenswerten in Verbindung stehen. (108) Die Kommission nimmt zur Kenntnis, dass die PBB beabsichtigt, ihre Betriebskosten erheblich zu senken. Während der Umstrukturierungsphase wird sich die Kosten-Ertragsrelation erheblich verbessern, und zwar von [64-79] % (2011) auf [32-42] % (2015) im Base Case. (109) Die PBB hat einige einschneidende Umstrukturierungsmaßnahmen eingeleitet, die sich auf ihre Kostenbasis auswirken. So hat sie zahlreiche Niederlassungen geschlossen und ihren Personalbestand um rund 30 % reduziert (1 366 Beschäftigte Ende 2010 gegenüber 2 000 Beschäftigten Ende 2007) (31). Während sich diese Maßnahmen mittel- und langfristig positiv auf die Betriebskosten auswirken werden, erwachsen kurzfristig im Zuge der Umstrukturierung außerordentliche Kosten, insbesondere Abfindungs- und Vorruhestandszahlungen sowie Rechtsanwalts- und Beratungskosten. Die Annahme, dass sich die Betriebskosten nach Abschluss der Umstrukturierung auf einem erheblich niedrigeren Niveau einpendeln werden, ist nach Auffassung der Kommission begründet. (110) Nach der Übertragung der wertgeminderten Vermögenswerte auf die FMS-WM, die eine erhebliche Verringerung der Bilanzsumme bewirkte, erscheint im Base Case die Kreditrisikovorsorge der PBB für die Umstrukturierungsphase stabil. (111) Die anvisierte Eigenkapitalrentabilität der PBB erscheint der Kommission auch bei den für den Stress Case zugrunde gelegten Annahmen als robust genug, da weder die Lebensfähigkeit der Bank noch die Aussichten auf eine Reprivatisierung der PBB gefährdet wären. Dem Umstrukturierungsplan zufolge würde die PBB 2011 im Stress Case Verluste in Höhe von [100-125] Mio. EUR schreiben; zum Abschluss der Umstrukturierungsphase im Jahr 2015 werden allerdings Gewinne von [270-310] Mio. EUR erwartet. Die Eigenkapitalrentabilität (nach Steuern) wäre im Jahr 2011 (– [2,8-3,8] %) und im Jahr 2012 negativ; in diesem Szenario würde sie allerdings im Jahr 2015 bei knapp [9-12] % liegen. (112) Tabelle 2: Gewinn- und Verlustplanung der PBB, IFRS (Stress Case), laut Umstrukturierungsplan 2011 2012 2013 2014 2015 Zinsüberschuss und ähnliche Erträge Mio. EUR […] […] […] […] […] Provisionsüberschuss Mio. EUR […] […] […] […] […] Operative Erträge Mio. EUR […] […] […] […] […] Kreditrisikovorsorge Mio. EUR […] […] […] […] […] Verwaltungsaufwand Mio. EUR […] […] […] […] […] Saldo übrige Erträge/Aufwendungen Mio. EUR […] […] […] […] […] Ergebnis vor Steuern Mio. EUR […] […] […] […] […] Ertragssteuern Mio. EUR […] […] […] […] […] Ergebnis nach Steuern Mio. EUR – [100-125] – [75-90] [230-290] [250-290] [270-310] (113) In Anbetracht der Verbesserungen im Geschäftsmodell, in der technischen Infrastruktur und im organisatorischen Aufbau und der Auswirkungen dieser Verbesserungen auf die erwartete Liquidität, Zahlungsfähigkeit und Ertragskraft der PBB vertritt die Kommission die Auffassung, dass der Umstrukturierungsplan die Kriterien der Mitteilung über Umstrukturierungsmaßn