Beschluss (EU) 2016/1031 der Kommission vom 6. November 2015 über die von Estland durchgeführten Maßnahmen SA.35956 (13/C) (ex 13/NN) (ex 12/N) zugunsten von AS Estonian Air und über die von Estland geplanten Maßnahmen SA.36868 (14/C) (ex 13/N), zugunsten von AS Estonian Air (Bekanntgegeben unter Aktenzeichen C(2015) 7470) (Text von Bedeutung für den EWR)

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r noch zwölf Strecken reduziert, von denen zwei zudem nur saisonal bedient werden (25). Als Ausgleichsmaßnahme wurden also zwölf Strecken aufgegeben (siehe Tabelle 4). Die Verkleinerung des Streckennetzes ging mit einem Kapazitätsabbau um 37 % (ASK) (26) bzw. um 35 % (gemessen an der Anzahl der angebotenen Sitze) einher. (Die Zahlen beziehen sich auf das Jahr 2013 im Vergleich zum Jahr 2012.) Außerdem reduzierte Estonian Air auf den als Hauptstrecken beibehaltenen Strecken das Sitzplatzkilometerangebot um 23 %. (50) Estonian Air hat den Personalbestand bereits von 337 Mitarbeitern im April 2012 auf 197 Mitarbeiter im März 2013 und schließlich auf gegenwärtig etwa 160 Mitarbeiter abgebaut. Diese Reduzierung geht noch über die ursprünglich vorgesehene Personalkürzung auf 164 Mitarbeiter hinaus. Außerdem hat Estonian Air ein Bürogebäude und einen Hangar an den Flughafen Tallinn verkauft. (51) Dem Umstrukturierungsplan zufolge plant Estonian Air auch die Einführung eines neuen Preismodells (weniger Buchungsklassen/Preisgruppen und einfachere Flugpreisregelungen sowie Aufschlüsselung von Produkten zur Erzielung höherer Nebeneinnahmen) und verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität der angebotenen Leistungen (einschließlich der Vertriebswege). Insbesondere sollen Einnahmen aus Vermarktungskampagnen — vorwiegend über digitale Kanäle — von [200 000-500 000] EUR im Jahr 2013 auf [1,5-2,5] Mio. EUR im Jahr 2017 gesteigert werden. Auch durch die neue Online-Servicegebühr sollen die Einnahmen von [200 000-500 000] EUR im Jahr 2013 auf [1-2] Mio. EUR im Jahr 2017 steigen. Mit diesen Maßnahmen sollen die Einnahmen im Laufe der nächsten fünf Jahre um [10-20] Mio. EUR erhöht werden. (52) Nach dem Umstrukturierungsplan beabsichtigt Estonian Air ferner mehrere Maßnahmen zur Kostensenkung (u. a. die Unterzeichnung einer Tarifvereinbarung über Gehaltserhöhungen, Urlaubsregelungen und die Arbeitszeiten von Piloten, die Einführung eines multifunktionalen Mitarbeiterkonzepts, insbesondere für den Back-Office-Bereich, effizientere Treibstoffnutzung durch Optimierung des Flugbetriebs (u. a. durch reduzierten Startschub und durch Feinabstimmung sowie durch geringere Vertriebskosten und Provisionen), Effizienzvorteile durch die Beschränkung auf einen einzigen Flugzeugtyp und Neuverhandlung von Verträgen z. B. über Bodenabfertigung, Catering und Flughafengebühren). Mit diesen Maßnahmen sollen die Erträge im Laufe der nächsten fünf Jahre um [20-30] Mio. EUR gesteigert werden. (53) Darüber hinaus sieht der Umstrukturierungsplan eine Umstrukturierung des leitenden Managements der Fluggesellschaft vor. 4.6.3. Ausgleichsmaßnahmen (54) Im Rahmen der Umstrukturierung hat Estonian Air den Betrieb auf insgesamt zwölf Strecken eingestellt; die Streichungen wurden als Ausgleichsmaßnahmen bezeichnet. Außerdem wird im Umstrukturierungsplan betont, dass die Freigabe der Zeitnischen in London Gatwick (LGW), Helsinki (HEL) und Wien (VIE) als Ausgleichsmaßnahme zu betrachten sei, da es sich bei diesen Flughäfen um koordinierte Flughäfen (d. h. Flughäfen mit Kapazitätsbeschränkungen) handele. Tabelle 3 Als Ausgleichsmaßnahmen aufgegebene Strecken (%) Ziel Ladefaktor (2012) Deckungsbeitrag 1 (27) (2012) Deckungsbeitrag DOC (28) (2012) Gewinnspanne (2012) Aufgegebene Kapazität in ASK (% der Gesamtkapazität vor der Umstrukturierung) Hannover (HAJ) 66 82 –18 –67 2 Helsinki (HEL) 54 60 –64 – 126 1 Joensuu (JOE) 60 77 –35 – 111 0 Jyväskylä (JYV) 53 76 –40 – 117 0 Kajaani (KAJ) 42 75 –82 – 168 0 Riga (RIX) 45 59 – 143 – 310 1 London Gatwick (LGW) 80 85 –1 –36 5 Tartu (TAY) 42 62 – 100 – 183 1 Tiflis (TBS) 76 84 –27 –89 4 Kuressaare (URE) 33 86 8 –36 0 Venedig (VCE) 87 84 10 –35 1 Wien (VIE) 71 84 –13 –59 3 4.6.4. Eigenbeitrag (55) Nach dem Umstrukturierungsplan sollte sich der Eigenbeitrag wie folgt zusammensetzen: 27,8 Mio. EUR aus dem für das Jahr 2015 vorgesehenen Verkauf von drei Flugzeugen, 7,5 Mio. EUR aus der Veräußerung von Immobilien, 2 Mio. EUR aus dem Verkauf sonstiger nicht zum Kerngeschäft gehöriger Vermögenswerte und 0,7 Mio. EUR aus von […] zu gewährenden neuen Darlehen. Bezogen auf die Gesamtkosten der Umstrukturierung in Höhe von 78,7 Mio. EUR sollte der Eigenbeitrag (insgesamt 38 Mio. EUR) einem Anteil von 48,3 % entsprechen. Der verbleibende Anteil der Umstrukturierungskosten sollte aus der von Estland gewährten Umstrukturierungsbeihilfe von 40,7 Mio. EUR als Beteiligungskapital aufgebracht werden. Ein Teil dieser Mittel sollte zur Rückzahlung des Rettungsdarlehens verwendet werden. 4.6.5. Risiko- und Szenarioanalyse (56) Der Umstrukturierungsplan sieht eine Szenarioanalyse vor, in der neben dem Grundfall, der dem Umstrukturierungsplan zugrunde liegt, auch ein Bestfall („High Case“) und ein Schlimmstfall („Low Case“) berücksichtigt werden. Der Bestfall geht von einer jährlichen Steigerung des BIP in Europa um 5 % und einer Zunahme der Nebeneinnahmen um 7 Mio. EUR infolge einer besseren Produktpositionierung sowie einer Zunahme der Fluggastzahlen um durchschnittlich 5 % aus. Nach dem Umstrukturierungsplan sollte ein positives EBT im Bestfall bereits 2014 erreicht werden. Der Schlimmstfall ging von der Annahme aus, dass das BIP in Europa bis 2017 weiterhin nur langsam wachsen würde und dass die Fluggastzahlen um 12 % zurückgehen würden. Die nachteiligen Folgen des Rückgangs der Fluggastzahlen sollten jedoch durch verschiedene Maßnahmen des Managements abgefedert werden: die Reduzierung der Frequenzen von Hin- und Rückflügen um 10 %, die Erhöhung der Ticketpreise um 1 %, die Steigerung der Nebeneinnahmen von 4,5 EUR/Fluggast im Jahr 2015 auf 6,5 EUR/Fluggast im Jahr 2017, die Senkung der Beratungskosten und sonstiger Abteilungskosten um 10 % und den weiteren Abbau des Bordpersonals (5 Piloten und 5 Flugbegleiter im Zeitraum 2014-2016). In Verbindung mit den Abhilfemaßnahmen gegen Wettbewerbsverfälschungen sollte sich im Schlimmstfall ein geringes positives EBT im Jahr 2017 ergeben; der Nettogeldfluss vor der Finanzierung würde jedoch immer noch negativ sein. Dem Umstrukturierungsplan zufolge sollte in keinem Fall eine zusätzliche Finanzierung erforderlich sein. Tabelle 4 Szenarioanalyse 2013-2017 (in Mio. EUR) 2013 2014 2015 2016 2017 Bestfall EBT [(8)-(7)] [0-1] [3-4] [6-7] [9-10] Nettogeldfluss vor der Finanzierung [(10)-(9)] [7-8] [6-7] [5-6] [8-9] Schlimmstfall EBT [(8)-(7)] [(4)-(3)] [(3)-(2)] [(1)-0] [0-1] Nettogeldfluss vor der Finanzierung [(10)-(9)] [2-3] [1-2] [(1)-0] [(1)-0] (57) Außerdem war im Umstrukturierungsplan eine Sensitivitätsanalyse für den Grundfall unter Berücksichtigung der folgenden ausgewählten Faktoren vorgesehen: Reduzierung der Ertragsziele um 5 % bzw. 10 %, Rückgang der Fluggastzahlen um 5 %, Anstieg der Treibstoffkosten um 5 % bzw. 10 %, Reduzierung des vorgesehenen Verkaufspreises für die im Jahr 2015 zu verkaufenden Flugzeuge (siehe Erwägungsgrund 55) um 5 % bzw. um 10 % und 5%ige Aufwertung und entsprechende Verschlechterung des Wechselkurses USD/EUR. Im Umstrukturierungsplan werden die Auswirkungen der Faktoren auf die Wiederherstellung der Rentabilität der Fluggesellschaft jeweils einzeln untersucht. Aufgrund dieser Untersuchung wird festgestellt, dass bei allen Szenarien (mit Ausnahme des Szenariums mit dem 5%igen Anstieg des Wechselkurses USD/EUR) zusätzliche Finanzmittel in Höhe von zwischen [1-10] und [30-40] Mio. EUR benötigt würden. Bei den meisten Szenarien würde außerdem die Gewinnschwelle bis zum Ende der vorgesehenen Umstrukturierungsphase (d. h. bis 2017) nicht erreicht. 4.7. Der geänderte Umstrukturierungsplan vom 31. Oktober 2014 (58) Am 31. Oktober 2014 legte Estland einen erheblich geänderten Umstrukturierungsplan vor. Die Änderungen betreffen insbesondere die folgenden Punkte: (1) die geplante Übernahme von Estonian Air durch einen privaten Kapitalgeber, die estnische Investmentgruppe Infortar (29), die bis […] 2015 eine Beteiligung im Umfang von […] % von Estland erwerben soll; (2) Verlängerung der Umstrukturierungsphase von fünf auf über sechs Jahre, wobei der Beginn von 2013 auf den November 2010 und das Ende von Ende 2017 auf November 2016 zurückverlegt wurde; (3) ein geänderter Geschäftsplan, der die Privatisierung und vorgesehene Synergien mit dem (teilweise im Eigentum von Infortar stehenden) Fährschiff-Betreiber berücksichtigt, sowie weitere Anpassungen infolge neuer Entwicklungen (Ukraine-Krise, wettbewerbsbedingt unerwartet geringere Fluggastzahlen auf einigen Strecken usw.). (59) Da der Beginn der Umstrukturierungsphase auf November 2010 vorverlegt wurde, werden im Umstrukturierungsplan auch die Kapitalzuführungen von 2010 (Maßnahme 3) und 2011/2012 (Maßnahme 4) als Umstrukturierungsbeihilfen betrachtet. Die Summe der Umstrukturierungsbeihilfen erhöhte sich damit von 40,7 Mio. EUR (wie im ursprünglichen Umstrukturierungsplan vorgesehen) auf 84,7 Mio. EUR. (60) Infolge der Verlängerung der Umstrukturierungsphase und der geplanten Beteiligung eines privaten Kapitalgebers im Jahr 2015 umfasst der geänderte Umstrukturierungsplan drei Geschäftsstrategien, die jeweils auf eigenen aktuellen Geschäftsplänen beruhen: (1) 2011 bis April 2012: Strategie zur Erweiterung und Entwicklung einer Gesellschaft für den Betrieb eines regionalen Drehkreuzes (zu einem großen Teil durch die beiden staatlichen Kapitalzuführungen der Maßnahmen 3 und 4 finanziert und beruhend auf einem Plan des Managements, das nach der im November 2010 erfolgen staatlichen Übernahme einer 90%igen Beteiligung an Estonian Air neu benannt worden war; diese Strategie sieht u. a. Folgendes vor: (a) Erweiterung der Flotte von acht auf elf Flugzeuge (sowie zwei weitere Bestellungen); (b) Ausbau von Tallinn zu einem regionalen Drehkreuz mit einer erheblich größeren Anzahl an Strecken (Ausweitung von 13 Strecken im März 2011 auf 24 Strecken im September 2012); (c) Aufstockung des Personalbestands von 255 auf 337. (2) April 2012 bis 2014: Strategie zum Kapazitätsabbau und zur Änderung des Geschäftsmodells hin zum Betrieb eines regionalen Punkt-zu-Punkt-Netzes, das sich auf eine begrenzte Anzahl an Hauptstrecken konzentriert; unter anderem waren folgende Maßnahmen vorgesehen: (a) Reduzierung der Flotte von elf auf sieben Flugzeuge; (b) Reduzierung der bedienten Strecken von 24 auf zwölf; (c) Personalabbau von 337 auf 164 Mitarbeiter; (d) Ablösung des früheren CEO und des Managements. (3) 2015-2016: Strategie, nach der der Einstieg eines privaten Kapitalgebers, Synergien mit dem Fährschiffbetreiber Tallink und weitere Anpassungen unter Berücksichtigung des rückläufigen Betriebsergebnisses im Jahr 2014 vorgesehen waren: (a) weitere Konzentration auf [5-15] Hauptstrecken, allerdings unter Erhöhung der Anzahl saisonaler Strecken von [1-5] auf [5-10] bis 2016; (b) Ergänzung der gegenwärtig betriebenen sieben Flugzeuge durch […] kleinere Regionalflugzeuge des Typs ATR42s (Wet-Leasing) für die zusätzlichen saisonalen Strecken; (c) Nutzung von Synergien mit dem privaten Kapitalgeber und seinen Tochtergesellschaften (Fährschiffgesellschaft Tallink, Hotels, Taxidienste usw.) bei Einnahmen und Kosten. (61) Estland erläutert, dass die Umstrukturierungsphase von November 2010 bis November 2016, d. h. von der Übernahme der 90%igen Beteiligung an Estonian Air durch den Staat bis zur Wiederherstellung der Rentabilität nach dem geänderten Umstrukturierungsplan, ungeachtet der Strategieänderungen als Bestandteil eines „Umstrukturierungskontinuums“ betrachtet werden könne, dessen einziges Ziel darin bestanden habe, die Rentabilität und die Wirtschaftlichkeit der Fluggesellschaft wiederherzustellen. Dies sei ein einheitlicher langfristiger Prozess mit sich ändernden Taktiken zur Erzielung des angestrebten Ergebnisses. Als sich die Drehkreuz-Strategie als wirkungslos erwiesen habe, sei diese Strategie aufgegeben und durch eine andere Strategie ersetzt worden, die aber demselben angestrebten Ziel der Rentabilität und Wirtschaftlichkeit gedient habe. (62) Nach dem geänderten Umstrukturierungsplan soll die Rentabilität bis 2016, d. h. zum Ende der 6-jährigen Umstrukturierungsphase, wiederhergestellt werden (siehe Tabelle 5). Tabelle 5 Gewinne und Verluste 2011-2016 (in Mio. EUR) 2011 2012 2013 2014(f) 2015(f) 2016(f) Einnahmen 76,514 91,508 72,123 68,463 81,244 97,098 EBITDA (6,830) (10,037) 6,943 5,735 11,907 21,715 EBT (17,325) (49,218) (8,124) (11,417) (3,316) 3,874 EBT-Marge (23 %) (54 %) (11 %) (17 %) (4 %) 4 % Summe Eigenkapital 36,838 (14,683) (22,808) (32,406) 6,548 10,423 (63) Im Unterschied zum ursprünglichen Umstrukturierungsplan war nun vorgesehen, dass die Fluggesellschaft sich verstärkt auf die untergeordneten Strecken und Geschäftsbereiche konzentrieren sollte (z. B. durch Einführung weiterer saisonaler Strecken oder durch Ausweitung des Wet-Leasing-Geschäfts). Außerdem sollte die Fluggesellschaft die umfangreicheren Synergieeffekte mit Tallink sowohl auf der Einnahme- als auch auf der Kostenseite nutzen. Daher ging der geänderte Umstrukturierungsplan von erheblich größeren Einnahmezuwächsen in den Jahren 2015 und 2016 aus als der ursprüngliche Umstrukturierungsplan. (64) Der geänderte Umstrukturierungsplan sieht einen Eigenbeitrag von insgesamt [100-150] Mio. EUR vor. Dieser Eigenbeitrag entspricht [50-60] % der Umstrukturierungskosten und beinhaltet — über die Einnahmen aus der Veräußerung von Vermögenswerten und ein neues [Darlehen, das bereits im ursprünglich angemeldeten Umstrukturierungsplan vorgesehen war, hinaus — eine bereits 2010 geplante Finanzierung durch eine Beteiligung von SAS und durch Darlehen von SAS ([…] Mio. EUR) für die Beschaffung von Flugzeugen im Jahr 2011 von Export Development Canada (EDC) sowie […] ([…] Mio. EUR), eine geplante Kapitalbeteiligung durch Infortar im Jahr 2015 ([…] Mio. EUR) und eine ebenfalls im Jahr 2015 von Infortar bereitzustellende gruppeninterne Kreditlinie ([…] Mio. EUR). (65) Als Ausgleichsmaßnahmen sieht der geänderte Umstrukturierungsplan eine Verkleinerung der Flotte, die Einstellung von Verbindungen und die entsprechende Aufgabe von Marktanteilen vor. Zwischen 2010 und 2016 sollte die Fluggesellschaft ihre ständige Flotte um ein Flugzeug reduzieren (von acht auf sieben Flugzeuge). Gegenüber 2012 sollte die Flotte im Jahr 2016 vier Flugzeuge weniger umfassen. Darüber hinaus sollte die Anzahl der Strecken dem geänderten Umstrukturierungsplan zufolge im Zeitraum 2010-2016 insgesamt von [20-25] auf [15-20] verringert werden. Die Fluggesellschaft hat acht Strecken (Athen, Barcelona, Dublin, Rom, Hamburg, London, Berlin und Kuressaare) aufgeben, dafür aber drei neue Ziele (Göteborg, Split und Trondheim) aufgenommen. Insgesamt sollte die Flugleistung mit [1000-1200] Mio. ASK im Jahr 2016 gegenüber [1000-1200] Mio. ASK im Jahr 2011 stabil bleiben. Nach Auskunft von Estland ist der Marktanteil von Estonian Air von 40,2 % im Jahr 2012 auf 26,3 % im Jahr 2014 zurückgegangen. (66) Bezüglich des Engagements eines privaten Kapitalgebers sieht der geänderte Umstrukturierungsplan vor, dass Infortar für seine Beteiligung an Estonian Air keinerlei Zahlungen an den Staat leistet. Stattdessen sollte eine Kapitalzuführung von […] Mio. EUR für Estonian Air vorgenommen werden (mit der bis April 2015 zwischen […] der Beteiligung übernommen würden); außerdem sollte innerhalb der Gruppe eine Kreditlinie in Höhe von […] Mio. EUR bereitgestellt werden. Estland sollte den verbleibenden Anteil des Rettungsdarlehens (bis zu […] Mio. EUR) bereitstellen und dann den größten Teil seiner Darlehen (bis zu […] Mio. EUR […]) abschreiben und seine Anteile aufgeben, indem es einer Reduzierung des Gesellschaftskapitals auf null zustimmte und danach auf seinen Anspruch auf Beteiligung an der neuen Kapitalerhöhung verzichtete; dabei sollte die Möglichkeit bestehen, dass Estland bis zu […] % der Beteiligung an Estonian Air behielt. (67) Infortar wurde nicht im Rahmen einer offenen, transparenten und bedingungsfreien Ausschreibung ausgewählt, sondern führte direkte Verhandlungen mit Estland. Estland zufolge war keine Zeit zur Durchführung eines langwierigen Ausschreibungsverfahrens; außerdem sei Estland aktiv an eine Reihe potenzieller Kapitalgeber herangetreten, und auch andere Kapitalgeber hätten ihr Interesse bekunden können. Infortar sei der einzige Kapitalgeber gewesen, der ein echtes Interesse zum Ausdruck gebracht und einen Beitrag zum geänderten Umstrukturierungsplan geleistet habe. Zudem sei der Wert von Estonian Air von einem unabhängigen und renommierten Experten ermittelt worden, der den Marktwert des Eigenkapitals („equity value“) von Estonian Air zum 31. März 2015 aus Sicht eines privaten Kapitalgebers im Bereich von […] Mio. EUR angesetzt habe. 5. DIE EINLEITUNGSBESCHLÜSSE 5.1. Die Einleitungsbeschlüsse bezüglich der Rettungsbeihilfen (68) Am 20. Februar 2013 beschloss die Kommission die Einleitung des förmlichen Prüfverfahrens bezüglich der bereits durchgeführten Maßnahmen (Maßnahmen 1 bis 4) und des Rettungsdarlehens. Am 4. März 2013 weitete die Kommission das förmliche Prüfverfahren auf die Aufstockung des Rettungsdarlehens aus. (69) In den Einleitungsbeschlüssen bezüglich der Rettungsbeihilfen hat die Kommission betont, dass Estonian Air seit 2006 ständig erhebliche Verluste erzielt hat. Außerdem hat die Kommission festgestellt, dass die Fluggesellschaft einige der typischen Anzeichen für Unternehmen in Schwierigkeiten im Sinne der EU-Leitlinien für staatliche Beihilfen zur Rettung und Umstrukturierung von Unternehmen in Schwierigkeiten (30) („RuU-Leitlinien von 2004“) aufwies und dass sich das Gesellschaftskapital der Fluggesellschaft in den Jahren 2010 und 2011 um mehr als die Hälfte verringert hatte. Zudem hatte Estonian Air Ende Juli 2012 nach estnischem Recht den Zustand des technischen Konkurses erreicht. Daher war die Kommission vorläufig zu der Einschätzung gelangt, dass Estonian Air im Zeitraum 2009-2012 als Unternehmen in Schwierigkeiten zu betrachten sei. (70) Die Kommission äußerte auch Zweifel im Hinblick auf die fraglichen Maßnahmen und kam zu dem vorläufigen Ergebnis, dass die Maßnahmen mit staatlichen Beihilfen verbunden waren. Wenngleich Maßnahme 1 von den drei damaligen Anteilseignern der Fluggesellschaft dem Anschein nach unter gleichen Bedingungen (pari passu) durchgeführt wurden, stellte die Kommission doch fest, dass die neuen Beteiligungen durch die Bereitstellung von Barmitteln und durch die Umwandlung von Darlehen in Beteiligungen erfolgt sind. Da der Kommission keine detaillierten Informationen darüber vorlagen, welche Anteilseigner frisches Kapital zugeführt hatten und welche Anteilseigner der Umwandlung von Darlehen in Beteiligungen zugestimmt hatten, konnte die Kommission einen ungerechtfertigten Vorteil für Estonian Air nicht ausschließen und war daher vorläufig zu dem Ergebnis gelangt, dass Maßnahme 1 eine rechtswidrige staatliche Beihilfe beinhaltete. Bezüglich der Vereinbarkeit dieser Beihilfe mit dem Binnenmarkt stellte die Kommission fest, dass angesichts der Schwierigkeiten der Fluggesellschaft nur die Anwendung von Artikel 107 Absatz 3 Buchstabe c AEUV in Betracht kommen könne. Die Kommission gelangte allerdings zu dem vorläufigen Ergebnis, dass Artikel 107 Absatz 3 Buchstabe c AEUV nicht anwendbar sei, da Maßnahme 1 mehrere Voraussetzungen der RuU-Leitlinien von 2004 nicht erfüllte. (71) Zu Maßnahme 2 stellte die Kommission fest, dass der Flughafen Tallinn zum Zeitpunkt der Veräußerung zu 100 % im Eigentum von Estland stand und der Zuständigkeit des Ministeriums für Wirtschaft und Kommunikation unterlag. Dies schien darauf hinzudeuten, dass Maßnahmen des Flughafens Tallinn dem Staat zuzurechnen wären. Da keine öffentliche, transparente und bedingungsfreie Ausschreibung durchgeführt worden war, konnte die Kommission die Gewährung eines ungerechtfertigten Vorteils für Estonian Air nicht ausschließen und gelangte zu dem vorläufigen Schluss, dass auch Maßnahme 2 mit einer rechtswidrigen Beihilfe einherging. Darüber hinaus stellte die Kommission vorläufig fest, dass die Beihilfe nicht mit dem Binnenmarkt vereinbar war, da die Voraussetzungen der RuU-Leitlinien von 2004 nicht erfüllt waren und da möglicherweise gegen das Prinzip der einmaligen Gewährung („one time, last time“) verstoßen wurde. (72) In Bezug auf Maßnahme 3 stellte die Kommission zunächst fest, dass die Maßnahme nicht unter gleichen Bedingungen durchgeführt worden war. Außerdem hob die Kommission (wie bereits bei Maßnahme 2) hervor, dass die Beiträge des Staates und der Beitrag von SAS unterschiedlicher Art waren (Zuführung von frischem Beteiligungskapital durch den Staat gegenüber der Umwandlung eines Darlehens durch SAS) und dass die Beträge nicht vergleichbar waren. Die Kommission hatte Zweifel daran, dass der Geschäftsplan von 2010 als so solide bewertet werden könne, dass auch ein umsichtiger marktwirtschaftlich handelnder Kapitalgeber die zu prüfende Maßnahme zu den betreffenden Bedingungen durchgeführt hätte. Außerdem gelangte die Kommission zu dem Schluss, dass Cresco dem Plan offenbar nicht zugestimmt und es abgelehnt hatte, weiteres Kapital für die Fluggesellschaft bereitzustellen. Darüber hinaus stellte die Kommission fest, dass Estland zufolge mit dem ersten Beschluss über die Kapitalerhöhung im Jahr 2010 zum einen die langfristigen Flugverbindungen zu den wichtigsten Business-Destinations sichergestellt werden sollten und zum anderen die Kontrolle über die Fluggesellschaft erlangt werden sollte. Daher gelangte die Kommission vorläufig zu dem Ergebnis, dass Maßnahme 3 mit einer rechtswidrigen staatlichen Beihilfe einherging, die mit dem Binnenmarkt nicht vereinbar war, weil sie die rechtlichen Voraussetzungen der RuU-Leitlinien von 2004 offenbar nicht erfüllte und unter anderem möglicherweise gegen das Prinzip der einmaligen Gewährung verstieß. (73) Die Kommission prüfte auch, ob Maßnahme 4 mit dem Grundsatz des marktwirtschaftlich handelnden Kapitalgebers vereinbar war. Zunächst hatte die Kommission Zweifel an der Glaubwürdigkeit des Geschäftsplans von 2011 und der Annahme, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Fluggesellschaft nur durch ein umfangreicheres Netz und eine höhere Anzahl an Frequenzen einschließlich der damit verbundenen Kapazitätserweiterung hinsichtlich der bedienten Strecken, der Flotte und des Personals erhöht werden könne. Die Kommission hielt die Wachstumsprognose des Geschäftsplans von 2011 für zu optimistisch und bewertete die Drehkreuz-Strategie als außerordentlich riskant; diese Einschätzung wurde offenbar dadurch bestätigt, dass weder der verbliebene private Kapitalgeber (SAS) noch ein sonstiger privater Gläubiger ([…]) bereit war, sich an dieser Transaktion zu beteiligen. Aufgrund dieser Erwägungen gelangte die Kommission zu der vorläufigen Einschätzung, dass Maßnahme 4 mit einer rechtswidrigen Beihilfe einherging und die Anforderungen an Rettungs- oder Umstrukturierungsbeihilfen nach den RuU-Leitlinien von 2004 nicht erfüllte. (74) Im Zusammenhang mit dem Rettungsdarlehen (Maßnahme 5) hat Estland das Vorliegen einer Beihilfe nicht bestritten. Die Kommission stellte vorläufig fest, dass die Beihilfe offenbar die meisten Voraussetzungen nach Abschnitt 3.1 der RuU-Leitlinien für Rettungsbeihilfen erfüllte. Die Kommission zweifelte jedoch daran, dass der Grundsatz der einmaligen Beihilfe respektiert worden sei, da die Maßnahmen 1 bis 4 mit rechtswidriger und mit dem Binnenmarkt nicht zu vereinbarender Beihilfe verbunden gewesen sein könnten. Da Estland keine Begründung übermittelt hat, bei der eine Ausnahme von