2003/667/EG: Entscheidung der Kommission vom 24. Juli 2002 zur Vereinbarkeit eines Zusammenschlusses mit dem Gemeinsamen Markt und mit dem EWR-Abkommen (Sache Nr. COMP/M.2706 — Carnival Corporation/P & O Princess) (Text von Bedeutung für den EWR) (Bekannt gegeben unter Aktenzeichen K(2002) 2851)

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g der Parteien in Bezug auf "klassische" oder "Fun"-Kreuzfahrten (143) Bei traditionellen Kreuzfahrten im britischen Stil besteht eine gewisse horizontale Überschneidung zwischen Cunard und P & O Cruises. Die wichtigsten Ähnlichkeiten zwischen den Angeboten der Parteien in dieser Hinsicht sind auf die Kreuzfahrten von Cunard auf der Caronia, einem 30 Jahre alten Schiff, zurückzuführen. (144) Es bestehen auch wesentliche Unterschiede zwischen den Produkten, die von diesen beiden Marken angeboten werden. Cunard hebt sich von P & O Cruises dadurch ab, dass ein erheblicher Teil ihres Geschäfts Atlantiküberquerungen betrifft, die eine Besonderheit von Cunard sind. Derzeit werden diese mit der Queen Elizabeth II von Cunard durchgeführt. Die Transatlantik-Passagen auf diesem Schiff unterscheiden sich von allen Angeboten der anderen Kreuzfahrtunternehmen und werden mehr an amerikanische als an britische Kunden verkauft. (145) Derzeit entfällt auf die Caronia ein Anteil von weniger als [0-5 %]* des britischen Markts. Insgesamt liegt der Marktanteil von Cunard im Vereinigten Königreich unter [0-5 %]*. (146) Die Position der Parteien könnte bei Kreuzfahrten im britischen Stil ausgebaut werden [...]*. Es bestehen jedoch Zweifel in erheblichem Ausmaß darüber, wie die neue Kapazität genau eingesetzt und wo sie vermarktet wird. Daher ist es unmöglich, mit ausreichender Gewissheit festzustellen, welche Auswirkungen die neuen Kapazitäten im Vereinigten Königreich haben könnten. (147) Im amerikanischen Segment werden die Parteien in der Lage sein, ein Spektrum von Produkten anzubieten, die von "Fun"-Kreuzfahrten wie von CCL bis zu "klassischeren" Produkten wie von HAL reichen, zwischen denen das Profil der Marke Princess mit der Betonung von Eleganz und informellem Charakter liegt. In jedem dieser Segmente werden die Parteien mehreren Wettbewerbern gegenüberstehen. C.2.3.6. Markenbewusstsein (148) Hinsichtlich der Markenerkennung durch britische Kunden zeigte eine von POPC 2001 in Auftrag gegebene Studie(64), dass die Verbraucher am ehesten die Marke P & O Cruise kennen (Werte für Kreuzfahrtpassagiere/keine Kreuzfahrtpassagiere: [60-70 %]*/[55-65 %]*), gefolgt von Airtours ([25-35 %]*/[15-20 %]*), Thomson Cruises ([20-30 %]*/[15-25 %]*), Cunard ([20-30 %]*/[25-35 %]*), Fred Olsen ([20-30 %]*/[15-25 %]*) und RCI ([20-30 %]*/[10-20 %]*). (149) Die Studie [im Auftrag von POPC]*(65) zeigte, dass der größte Anteil der Befragten, die voraussichtlich im Zeitraum 2002-2004 eFine Kreuzfahrt unternehmen werden, als die am wahrscheinlichsten von ihnen gewählte Marke P & O Cruises, gefolgt von Royal Caribbean, Cunard, Thomson, Airtours und Celebrity (in der Reihenfolge ihres Ranges), nannten. (150) Dies belegt, dass die Verbraucher abgesehen von P & O Cruises gleichermaßen Kreuzfahrtmarken aus dem Premium- und "Economy"-Segment kennen. C.2.3.7. Beweise für den geringen Abstand zu Wettbewerbern aus internen Unterlagen von Cunard (151) [...]*(66) (152) [...]*(67) C.2.3.8. Schlussfolgerung über die Markenpositionierung im Vereinigten Königreich (153) Aus dem oben angeführten Fakten geht hervor, dass P & O Cruises und die Marke Cunard von Carnival Wettbewerber im Segment der Kreuzfahrten im britischen Stil sind. Andere Marken, seien sie im selben (wie Fred Olsen) oder einem benachbarten Segment (wie RCI) aktiv, werden von den Verbrauchern als dicht beieinander liegende Wettbewerber betrachtet. C.2.4. Wettbewerbskräfte C.2.4.1. Marktwachstum im Vereinigten Königreich (154) In den 90er-Jahren wurde im Vereinigten Königreich sowohl in absoluten Zahlen als auch im Vergleich zu den Wachstumsraten für andere Arten von Urlaubsreisen ein starker Anstieg bei Kreuzfahrten verzeichnet. (155) Während des Zeitraums 1995-2001 betrug das jährliche Wachstum in Bezug auf die Anzahl der Passagiere durchschnittlich fast 17 %. Daten der Passenger Shipping Association zeigen, dass sich die Anzahl der Kreuzfahrten von britischen Passagieren in diesem Zeitraum mehr als verdoppelten. Von 1995 bis 1998 lagen die jährlichen Wachstumsraten stets über 20 % (1995 - 26 %, 1996 - 22 %, 1997 - 25 %, 1998 - 27 %). Obwohl die Zunahme in den Jahren 1999 bis 2001 geringer ausfiel - 1999 - 13 %, 2000 - 1 % und 2001 - 3 % -, erwartet man weiterhin hohe Wachstumsraten für den Markt. Laut Schätzungen aus zwei unabhängigen Quellen(68) wird zum Beispiel im Vereinigten Königreich das jährliche Wachstum in den Jahren bis 2006 und 2010 8,5 % bis 9 % betragen. Zu beachten ist, dass eine dieser Schätzungen nach den Ereignissen vom 11. September 2001 veröffentlicht wurde. Dieses Wachstum wird sowohl für neue Anbieter als auch für eine Expansion der derzeitigen Marktteilnehmer Anreize bieten und daher die Auswirkungen der Hindernisse für den Marktzugang beschränken. C.2.4.2. Neue Anbieter und Expansion in der jüngsten Vergangenheit im Vereinigten Königreich (156) In den letzten fünf bis sechs Jahren war der britische Markt für Hochseekreuzfahrten auch durch bedeutende neue Anbieter gekennzeichnet. Die Entwicklung des Markteinstiegs in den Kreuzfahrtsektor im Vereinigten Königreich wird weitgehend von dem Auftreten von Reiseveranstaltern im "Economy"-Segment des britischen Markts geprägt. Auf die Reiseveranstalter entfallen nun 25-30 % der britischen Kreuzfahrtpassagiere. Darüber hinaus gibt es mehrere neue Akteure im Premiumsegment. (157) Airtours bot erstmals 1995 Kreuzfahrten auf dem Schiff Seawing mit 800 Betten unter der Marke Sun Cruises an. Seither hat Airtours seine Flotte um drei weitere Schiffe erweitert und verfügt nun im Sommer über eine Kapazität von insgesamt 4200 Betten.(69) Das jüngste Schiff, die Sunbird, ist wesentlich neuer und bietet bessere Einrichtungen als die drei anderen Schiffe. (158) Das Unternehmen Thomson, das vor kurzem von der deutschen Preussag-Gruppe erworben wurde, nahm 1996 Kreuzfahrten in sein Programm auf und baute sein Angebot in den Jahren 1997, 1998 und 1999 aus. Nach einer Verringerung der Kapazität im Jahr 2000 betreibt es derzeit drei Schiffe im Sommer(70). Im Mai 2003 wird das Kreuzfahrtprogramm von Thomson durch ein neues Schiff, die Thomson Spirit, die ursprünglich 1983 von der Holland America Line in Betrieb genommen wurde, erweitert. Dadurch könnte eines der vorhandenen älteren Schiffe ersetzt werden. (159) Der dritte Reiseveranstalter, der in den Markt einstieg, war First Choice, der 1999 mit der Bolero, einem von Festival gecharterten Schiff, begann, Kreuzfahrten durchzuführen. Im Jahr 2000 kam die Ausonia hinzu. Nach Beendigung der Charterverträge für diese Schiffe führte First Choice 2002 in einem Jointventure mit RCCL namens Island Cruises einen Relaunch seines Produkts durch. Island Cruises fährt mit der Island Escape, einem zwölf Jahre alten Schiff, das früher von RCCL betrieben wurde. (160) Zu den Unternehmen, die in das Premiumsegment im Vereinigten Königreich eingestiegen sind, gehören Akteure wie Saga. Im Jahr 1951 begann Saga mit dem Verkauf von Urlaubsreisen an Rentner und bietet heute ein breites Spektrum von Dienstleistungen für Menschen über 50 wie Versicherungen und Finanzdienstleistungen, Teleshopping, Gas, Elektrizität und Telefondienste, Verlagsprodukte und Radiosender an. Saga stieg 1997 mit einem kleinen Schiff (587 Betten), das es von Cunard gekauft hatte, in den Kreuzfahrtsektor ein. Im Jahr 2003 wird ein weiteres, etwas kleineres Schiff (mit 352 Betten, das davor von POPC betrieben wurde) hinzukommen, das es anscheinend während eines Teils des Jahres verchartern wird (Mai-Oktober). (161) Festival, ein Akteur aus dem Mittelmeerraum, begann während der 90er-Jahre Kreuzfahrten im "Economy"-Segment und 1999 im Premiumsegment anzubieten. Diese werden zum Teil über Prospekte von Reiseveranstaltern verkauft. Sein Anteil im Premiumsegment beträgt nun 1 %. (162) Ein weiteres Unternehmen ist in das Premiumsegment des Markts eingestiegen: die Disney Cruise Line ("Disney"). Sie betreibt zwei Schiffe mit Schwerpunkt auf dem amerikanischen Markt, deren Kreuzfahrten aber auch an britische und andere europäische Kunden verkauft werden. Disney ist im Vereinigten Königreich ein noch relativ kleiner Akteur (< 0,5 % Marktanteil). Canyon Ranch plant voraussichtlich für 2004/2005 ein Angebot in einer Marktnische für hochwertige Gesundheitskreuzfahrten, wird diese aber ebenfalls vorwiegend an amerikanische Kunden verkaufen. (163) Fred Olsen, dessen Marktanteil derzeit ungefähr 6 % beträgt, ist im unteren Bereich des Premiumsegments aktiv. Dieses Unternehmen betreibt drei Schiffe und hat sein Angebot in den letzten zehn Jahren zweimal ausgeweitet. Ein zweites Schiff kam 1996 und ein drittes 2001/2002 hinzu. Bei der Nettozunahme der Betten blieb Fred Olsen jedoch hinter P & O Cruises zurück, das in dieser Zeit Schiffe in den Jahren 1995, 1998 (Ersatz für ein älteres Schiff), 2000 und 2002 (Ersatz für ein kleineres ausgeschiedenes Schiff) in Betrieb nahm (Nettoanstieg der Betten: P & O Cruises - 4722 Betten; Fred Olsen - 1536 Betten). (164) Von 1995 bis 2000 hielt RCCL seinen Marktanteil(71) von 6-7 % am gesamten britischen Markt für Hochseekreuzfahrten, indem es die Anzahl der beförderten Passagiere von 22000 im Jahr 1995 auf 50000 im Jahr 2000 steigerte. 2001 baute RCCL durch eine Zunahme der beförderten britischen Passagiere um beinahe 30000 seinen Marktanteil auf 10 % aus. RCCL erreichte diese Erhöhung des Marktanteils nicht durch Reservierung von Schiffen für den britischen Markt, sondern durch eine Veränderung des Verhältnisses zwischen den Nationalitäten auf seinen Schiffen und durch Steigerung des Anteils britischer Passagiere. C.2.4.3. Bevorstehende Entwicklungen (165) Die traditionellen Akteure im Premiumsegment führen derzeit Marken ein, die stärker auf das gehobene "Economy"-Segment ausgerichtet sind. RCCL hat zum Beispiel vor kurzem in einem Jointventure mit First Choice "Island" auf den Markt gebracht. Island nahm 2002 den Betrieb auf. Ebenso wird POPC 2003 die neue Marke "Ocean Village" einführen, mit der ein jüngeres, "informelleres" Kundensegment angesprochen werden soll. Die beiden neuen Marken werden relativ neue Schiffe nutzen, die sie von ihren Muttergesellschaften erhalten. Ocean Village wird zum Beispiel mit der Arcadia fahren, die bisher zur Flotte von P & O Cruises gehörte. (166) Bei Cunard sind mehrere bedeutende Veränderungen der Flotte in Planung. Diese Absichten werden in Fußnote 55 näher beschrieben. C.2.5. Hindernisse für den Markteinstieg und die Expansion (167) Die Parteien erachten die Zutrittsschranken als niedrig, da Schiffe leicht verfügbar sind und auch rasch renoviert werden können. Ihrer Ansicht nach sind die Kapitalerfordernisse für den Kauf oder das Leasing älterer Schiffe nicht hoch und der Zugang zum Vertrieb einfach. Sie betrachten das Markenbewusstsein nicht als Hindernis, da es im Verbrauchsgüter- oder Tourismussektor viele Marken gibt, die auf Kreuzfahrten ausgedehnt werden können. Die Möglichkeiten für einen Einstieg und eine Expansion anderer Akteure werden dadurch verstärkt, dass der britische Markt weiter wächst. C.2.5.1. Markenbewusstsein (168) Im Jahr 2001 wandten die umsatzstärksten Marken von Carnival im Vereinigten Königreich (Cunard, CCL und Costa) [...]* % bzw. [...]* % ihrer Jahreseinnahmen für das Marketing auf. Bei Cunard war dies ein Betrag von [...]* GBP. Aus dem Marketingbudget von Cunard wurden [...]* % für Anzeigen in Tageszeitungen und Magazinen ausgegeben, wovon ein großer Teil dem Aufbau der Markenerkennung und des Markenbewusstseins zugeordnet werden kann. (169) Die Kommission hat festgestellt, dass die Marketingausgaben für eingeführte Marken normalerweise 5 % bis 10 % des jährlichen Umsatzes ausmachen, während sie bei Marken, die ihr Geschäft ausweiten wollen, 10 %-15 % und manchmal bis zu 20 % erreichen können. In den Segmenten für Bildungs-/Expeditions- sowie für Luxuskreuzfahrten sind die Marketingaufwendungen in der Regel höher. (170) Sofern neue Anbieter nicht schon über ein gewisses Markenkapital verfügen, das zum Verkauf von Kreuzfahrten genutzt werden kann, könnten die Aufwendungen für den Aufbau einer Marke den Einstieg in den Markt für sie erschweren. In diesem Zusammenhang ist beachtenswert, dass die meisten neuen Anbieter auf dem Kreuzfahrtmarkt Unternehmen sind, die über eingeführte Marken in einer Reihe von verwandten Bereichen verfügen. Die Reiseveranstalter boten bereits Urlaubsreisen an, bevor sie in den Kreuzfahrtmarkt einstiegen. Saga konnte seine eingeführte Marke (über die ein Spektrum von Dienstleistungen für Senioren, einschließlich Urlaubsreisen, im Direktvertrieb vermarktet wird) erfolgreich auf Kreuzfahrten ausdehnen. Das Beispiel von Island (im Eigentum von First Choice und RCCL) und der bevorstehende Start von Ocean Village (POPC) zeigt, dass neue Marken von bestehenden Anbietern eingeführt werden können und daher die Kosten dafür nicht prohibitiv sind. (171) Eine weitere Möglichkeit ist der Einstieg oder die Expansion von Akteuren aus anderen geografischen Märkten. Obwohl Marken von Unternehmen aus dem Mittelmeerraum wie Festival und Royal Olympic im Vereinigten Königreich noch relativ unbekannt sind, haben sie in den letzten zwei bis drei Jahren die Qualität ihres Angebots auf dem britischen Markt gesteigert. Dies zeigt, dass ein Zugang und eine Expansion selbst ohne hohe Markenerkennung möglich sind. C.2.5.2. Marketing und Vertrieb (172) Die meisten Kreuzfahrten werden im Vereinigten Königreich über Reisebüros verkauft. Sehr wenige Buchungen erfolgen über das Internet, und ein nicht unbedeutendes Verkaufsvolumen entfällt auf das Telefonmarketing. Der Zugang zum Vertriebskanal der Reisebüros und eine aktive Verkaufsförderung durch den Verkaufsagenten sind daher für den Erfolg eines Kreuzfahrtunternehmens unabdingbar. (173) Reisebüros mit mehreren Filialen haben angegeben, dass Beschränkungen beim Platz auf den Regalen ihrer Ansicht nach den Zugang zum Vertrieb nicht behinderten. Eines davon führte als Hinweis auf die Tiefe des Angebots an, dass seine Filialen derzeit die Produkte von bis zu 13 verschiedenen Kreuzfahrtlinien auf ihren Regalen bereithalten. Man sollte auch beachten, dass die Kreuzfahrtmarken für gewöhnlich einen erheblichen Anteil ihrer Verkäufe über unabhängige Reisebüros und Kreuzfahrtspezialisten erzielen. (174) Bedenken wurden hinsichtlich des Aufbaus der Provisionen für Reisebüros geäußert, wobei insbesondere angemerkt wurde, dass sie ihnen Anreize dazu bieten könnten, die stärkeren Marken beim Verkauf zu bevorzugen. Der Kommission liegen jedoch keine Beweise dafür vor, dass dies den Zugang oder die Expansion auf dem Markt behindert hat oder dies tun könnte, und kommt daher nicht zu dem Schluss, dass der Zugang zum Vertrieb eine bedeutende Schranke für den Zutritt zum britischen Kreuzfahrtmarkt darstellt. (175) Kreuzfahrtanbieter müssen auch "den Handel schulen", da Reisebüros ihren Kunden ungern Kreuzfahrtprodukte empfehlen, wenn sie mit dem angebotenen Produkt nicht vertraut sind. Dies ist jedoch auch ein Kostenfaktor für bestehende Unternehmen, da sie das Wissen der Vertriebsstellen auf dem neuesten Stand halten müssen. Außerdem sind gemeinsam mit Reisebüros durchgeführte Marketingaktivitäten ein Mittel, mit dem die Verkaufsförderung für das Produkt eines Unternehmens unterstützt werden kann. Diese Methode können sowohl neue als auch bestehende Anbieter anwenden. (176) Ein besonderer Aspekt des Marketings und Vertriebs, der eine Rolle spielt, ist der Besitz einer Kundendatenbank und der Zugang zu Wiederholungskäufern. Der Zugang zu Wiederholungskäufern ist wesentlich, da bei Kunden, die bereits einmal eine Kreuzfahrt unternommen haben, die Wahrscheinlichkeit einer neuerlichen Buchung viel höher ist. Stammkunden sind daher die mit den geringsten Kosten verbundene Gruppe. Ferner scheinen sie auch überdurchschnittliche Erträge zu bringen. Dies wurde von Carnival bestritten, wird aber durch seine Zahlen für einen Teil von 2002 über Cunard (einschließlich Seabourn) bestätigt, wonach die Stammgäste von Cunard/Seabourn [...]* % der Passagiere ausmachten und auf sie [...]* % der verkauften Kreuzfahrttage, aber [...]* % der erzielten Erträge entfielen.(72) Eine Datenbank für bisherige Kunden kann zur gezielten Ausrichtung von Verkaufsförderungsmaßnahmen beitragen und somit beim Verkauf der Betten zu akzeptablen Preisen hilfreich sein. Die Datenbank von Cunard über bisherige Passagiere umfasst [...]* Haushalte im Vereinigten Königreich. Diejenige von Costa enthält die Namen von [...]* britischen Kunden.(73) Ferner verfügt POPC über eine umfangreiche Datenbank über bisherige Kunden. (177) Auf Wiederholungskunden entfällt ein bedeutender Anteil der Passagiere auf Kreuzfahrten. Laut Schätzungen von Carnival beträgt zum Beispiel die Rate der britischen Stammgäste von Cunard zwischen [...]* %. Der gesamte Anteil aller britischen Passagiere auf den Schiffen von Cunard, die bereits zuvor eine Kreuzfahrt unternommen haben (mit dieser oder einer anderen Linie), wird sogar auf bis zu [...]* % geschätzt. Die Zielgesellschaft POPC hat ebenfalls hohe Werte für Wiederholungskunden angegeben. (178) RCCL hat argumentiert, dass neue Anbieter keinen Zugang zu einer Datenbank bisheriger Kreuzfahrer hätten, wodurch die Kosten für den Verkauf ihrer Kreuzfahrten höher wären. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Vermarktungskosten für bisherige Kunden, über die den Unternehmen Informationen vorliegen, niedriger sind. In seiner Antwort wandte Carnival ein, dass Conquest für den Bericht im Auftrag von RCCL die Namen von ungefähr 10000 Verbrauchern aus dem Vereinigten Königreich kaufen konnte, die zuvor angegeben hatten, dass sie in den letzten Jahren eine Kreuzfahrt unternommen haben. Dies zeigt, dass Informationen über bisherige Kreuzfahrtpassagiere (die potenzielle Kunden sind) auch für neue Anbieter zugänglich wären. (179) Außerdem verfügen viele der neueren Anbieter wie die Reiseveranstalter und Disney über bestehende Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Vertrieb von Urlaubsreisen, aus denen sie entsprechende Informationen gewinnen können, oder - wie im Fall von Saga - im Bereich des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen an die Bevölkerungsgruppen, die primäre Zielgruppen für Kreuzfahrten darstellen. Der Markteintritt von Saga wurde dadurch weiter erleichtert, dass es auch Kreuzfahrten anderer Anbieter an seine Kunden verkaufte und dies weiterhin tut. Andere Unternehmen könnten ähnliche Informationen, die sie besitzen, nutzen. (180) POPC hat darauf hingewiesen, dass neue Anbieter gemeinsam mit den Reisebüros Marketingkampagnen durchführen könnten, wodurch sie Zugang zu den Daten der Reisebüros erhalten könnten. (181) Deshalb kommt die Kommission zu dem Schluss, dass weder beim Zugang zu den erforderlichen Mitteln für den Vertrieb noch bei der Beschaffung der Informationen, die nötig sind, um das Marketing auf kosteneffiziente Weise auf potenzielle Kunden auszurichten, erhebliche Schwierigkeiten bestehen. Diese Faktoren werden daher nicht als wesentliche Zutrittschranken erachtet. C.2.5.3. Zugang zu Schiffen (182) Kreuzfahrtanbieter können entweder neue Schiffe bestellen, gebrauchte Schiffe kaufen oder Schiffe samt Besatzung von darauf spezialisierten Unternehmen chartern. Auf die Parteien entfällt weltweit die Mehrheit der derzeitigen Bestellungen für Kreuzfahrtschiffe.(74) Die Investitionskosten für neue Schiffe, insbesondere "Post-Panamax"-Schiffe, sind sehr hoch und erreichen die Größenordnung von Milliarden Pfund Sterling. (183) Hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Wettbewerb ist jedoch die Höhe dieser Kosten weniger wichtig als die Frage, ob die Unternehmen diese Kosten bei einem Ausstieg wieder einbringen könnten, d. h. ob es sich um verlorene Kosten handelt oder nicht. (184) Drei Faktoren beschränken das Risiko, das verlorene Kosten aufgrund von Investitionen in neue Schiffe eine bedeutende Zutrittschranke darstellen. Erstens ist es nicht notwendig, beim Eintritt in den Markt für Hochseekreuzfahrten über neu gebaute Schiffe zu verfügen. Ein Einstieg erfolgte äußerst selten mit neuen Schiffen. Disney ist derzeit das einzige im Vereinigten Königreich tätige Unternehmen, das mit neuen Schiffen den Betrieb aufnahm. Zweitens legt, selbst wenn ein neuer Anbieter in neue Schiffe investierte, das Bestehen eines Markts für den Verkauf (und die anschließende Renovierung) dieser Schiffe nahe, dass Unternehmen, die den Markt aufgeben wollen, einen Teil ihrer Investition wieder einbringen könnten. Drittens wäre das Risiko verlorener Investitionskosten bedeutend höher, wenn die Märkte für Hochseekreuzfahrten schrumpften anstatt zu wachsen. C.2.5.4. Größenvorteile und Finanzen (185) Das Betreiben einer großen Flotte von Schiffen führt zu Größenvorteilen. Verschiedene Kostenarten wie Gemeinkosten (z. B. für technische Bereiche, Hotelkosten und den Betrieb an Land) können auf eine größere Flotte aufgeteilt werden. (186) Größenvorteile können nicht nur durch mehr, sondern auch durch größere und modernere Schiffe erzielt werden. Bei größeren Schiffen können verschiedene Kosten (z. B. technisches Personal) auf mehr Kunden aufgeteilt werden. Neuere Schiffe sind günstiger im Betrieb, da ihre Treibstoffkosten zum Beispiel wesentlich niedriger sind. Der Einstieg in einen europäischen Markt mit einem großen neuen Schiff ist jedoch schwierig. Selbst in den USA, die mit Abstand den größten Markt weltweit darstellen, ist dies mit Disney in den letzen zehn Jahren nur einmal vorgekommen: Diese Größenvorteile können daher von neuen Anbietern nur sehr selten und in Ausnahmefällen erzielt werden. In Bezug auf die Expansion können nur die großen Akteure und in geringerem Maß ein paar Unternehmen aus der zweiten Reihe diese Vorteile voll nutzen. Allerdings können neue Anbieter ihre Finanzierungskosten und Risiken beträchtlich verringern, indem sie gebrauchte oder gecharterte Schiffe einsetzen. (187) Die Parteien wandten gegen das Argument bedeutender Größenvorteile ein, dass man einen Trend zu einer zunehmenden Konzentration in der Branche erwarten würde, wenn es solche Vorteile gäbe. POPC betont, dass es in den letzten Jahren durch die Aktivitäten neuerer Anbieter zu einer Abnahme der Konzentration gekommen sei. (188) Eine Reihe von Akteuren (z. B. Airtours, Thomson, Saga und Island) haben mit einem Schiff begonnen und dann durch die Inbetriebnahme weiterer Schiffe expandiert. Dies zeigt, dass ein Einstieg in relativ kleinem Maßstab möglich ist und das Erzielen von Größenvorteilen für einen erfolgreichen Beginn nicht unbedingt nötig ist. C.2.5.5. Änderung der Zusammensetzung der Passagiere/Verlagerung der Kapazität zwischen Ländern (189) Die Möglichkeit, die Vermarktung einer Marke von einem Land auf ein anderes umzustellen und die Zusammensetzung der Passagiere auf den Schiffen zu verändern, ist ein wichtiges Merkmal dieser Branche. Beispiele aus der letzten Zeit belegen, dass Wettbewerber ihre Aktivitäten in einem Land rasch ausweiten können, indem sie die Kapazität auf Schiffen, die in mehreren Ländern vermarktet werden, zum Beispiel auf Schiffen im amerikanischen Stil oder bei Kreuzfahrten im mediterranen europäischen Stil, verlagern. (190) In ihrer Mitteilung der Beschwerdepunkte kam die Kommission vorläufig zu dem Schluss, dass die Bevorzugung von Kreuzfahrten im britischen Stil durch die Kunden aus dem Vereinigten Königreich die Möglichkeiten der Anbieter von Kreuzfahrten im mediterranen oder amerikanischen Stil, einen bedeutenden Wettbewerbsdruck auf die Parteien auszuüben, erheblich beschränken würde, da solche Vorlieben es für die Betreiber von Schiffen mit Passagieren aus mehreren Ländern erschweren könnten, den Anteil der britischen Kunden zu steigern. (191) Im Licht der eingelangten Antworten und der Analyse, die seit der Herausgabe der Mitteilung der Beschwerdepunkte durchgeführt wurde, vertritt die Kommission die Ansicht, dass die Bedeutung des nationalen Geschmacks als Zutrittsschranke bei dieser vorläufige